Gestion: La Maturité D 'Un PDG Commence Par "Couper L' Homme": Couper La Moitié Et Doubler La Récolte

La maturité d 'un PDG commence par "couper l' homme": couper la moitié et doubler la récolte.

Est - ce que les gens sont puissants dans la société?

Quel est le but de l 'entreprise?

Où?

Le nombre de sociétés est le premier ennemi de l 'entreprise.

Bien que l 'homme soit puissant, le mettre dans une entreprise peut être un pseudo - proposition.

Pour développer l 'entreprise, il faut augmenter le personnel.

Mais combien de personnes faut - il à chaque étape?

Il y a quelques jours, dans un cercle d 'amis, un chef d' entreprise a dit qu 'il parlait à d' autres chefs d 'entreprise.

L 'un est de réduire de moitié le personnel, l' entreprise n 'a pas changé, au lieu d' améliorer ses performances, l 'autre est de couper les plus chers, la société n' a pas changé d 'activité, mais de rentabiliser.

I. Objectifs des entreprises

La conjoncture économique actuelle et l 'environnement de l' industrie ne sont pas vraiment très bons, on estime qu 'un certain nombre de fondateurs d' entreprises et de chefs d 'entreprise ont le coeur de "couper les gens".

Dans le monde de la gestion, on dit:

La maturité d 'un HR commence avec celle d' un ouvrier et celle d 'un PDG avec celle d' un "coupeur".

"Couper les gens" est une activité technique qui ne doit pas être coupée.

L 'équipe a peut - être cassé l' os en brandissant un couteau.

Couper, c 'est moins de la moitié de la population, et les résultats peuvent être multipliés par deux.

Quel est le but de l 'entreprise?

Par où?

Avec quels critères?

Combien de fois après?

Avant de répondre à ces questions, nous passons d 'abord à la raison d' être de l 'entreprise.

Druck affirme que l 'entreprise a pour but de créer des clients.

"Le client est la base de la survie de l 'entreprise.

Pour créer des clients, il faut d 'abord réfléchir à la manière de répondre aux besoins des clients, à la manière de reconnaître la valeur des considérations des clients et, plus important encore, à la manière de créer les besoins des clients.

Les entreprises ne peuvent véritablement avoir le marché que si elles ont gagné le client. »

On peut dire qu 'il s' agit là de l' interprétation la plus fine de l 'objectif de la présence de l' entreprise, qui est de créer des clients.

Le client est à l 'extérieur de l' entreprise, l 'entreprise est entièrement le coût.

Qu 'y a - t - il au sein de l' entreprise? Les produits, le marketing, l 'exploitation, la technologie, la gestion et d' autres fonctions sont composées de personnes.

La population est le plus grand coût de l 'entreprise.

A cet égard, nous pouvons comprendre ces trois phrases dans leur ensemble: l 'entreprise existe pour créer des clients; les clients à l' extérieur de l 'entreprise, les coûts internes de l' entreprise; et les personnes sont les plus grands coûts au sein de l 'entreprise.

Nous pouvons donc conclure:

Au sein de l 'entreprise, tous ceux qui ne créent pas de clients devraient être coupés.

En d 'autres termes, le processus de travail du personnel de l' entreprise doit être centré sur le client.

Bien entendu, la création de clients au sein de l 'entreprise a une fraction directe et indirecte, comme la vente de l' avant est la création directe de clients, les produits de l 'arrière, la technologie, et ainsi de suite est la création indirecte de clients, ici ne fait pas beaucoup de commentaires.

En résumé, l 'objectif de l' entreprise "couper les gens" est de créer une organisation de processus axée sur la création de clients.

En fait, n 'importe qui a dit la même chose:

Le développement des produits est orienté vers la demande des clients, l 'objectif de la gestion d' entreprise est de processus de construction organisationnelle.

Lorsque de graves problèmes d 'Organisation et de processus ont surgi au sein de l' entreprise, environ 20 milliards de yuan ont ensuite été dépensés pour "frais de scolarité" (à l 'époque des recettes de l' entreprise tout au long de l 'année) pour la construction d' une organisation de processus IBM, avant la construction de l 'avantage par habitant d' environ un million de yuan, après la construction de plus de 3 millions de yuan par habitant, a plus de trois fois plus d 'efficacité.

On peut dire que, pour passer de la croissance sauvage à la pformation de l 'armée régulière, des centaines de milliards de sociétés mondiales aujourd' hui bénéficient de la construction d 'une organisation de processus.

Où?

Comment donc mettre en place une organisation de processus efficace au sein de l 'entreprise?

La réponse à cette question a trait à la question de savoir par où commencer à « couper des êtres humains » et à quels critères on doit procéder pour s' assurer qu 'une fois taillés, les résultats sont meilleurs et que l' efficacité humaine s' améliore considérablement.

Il y a en fait trois mots clefs sur cette question:

Client, process and Organization, Every Keywords, is a sabre hache point.

L 'objectif est de mettre en place une organisation de processus dans l' entreprise, résumant l 'optimisation des processus organisationnels au sein de l' entreprise, l 'amélioration de l' efficacité humaine hache à trois plaques:

Première hache, point focal: retour à la clientèle

Beaucoup de fondateurs d 'entreprise se souviendront de l' état de l 'équipe de démarrage, se sentant très efficace à ce moment - là, nous n' avons pas d 'emploi, de division sectorielle, se jeter sur les clients.

Par la suite, avec le développement de l 'entreprise, l' augmentation de la taille, je ne sais pas comment il existe un secteur, toutes les fonctions sont saines et améliorées, au lieu de fonctionner de manière inefficace.

C 'est pourquoi l' article commence par dire qu 'il n' y a pas de changement dans l 'entreprise, au lieu de réduire de moitié le personnel, au lieu d' améliorer les performances, de couper les plus chers et de ne pas changer les opérations de l 'entreprise, au lieu de faire des bénéfices.

Cela signifie qu 'avec le développement de l' entreprise, les processus internes de fonctionnement de l 'entreprise ne sont plus centrés sur les clients.

Les quatre catégories les plus courantes sont les suivantes:

Axer les activités sur les fonctions

L 'organisation fonctionnelle est aujourd' hui la forme d 'Organisation de la plupart des entreprises.

Parce que, dans le processus d 'expansion, les entreprises ont commencé à créer des secteurs comme la vente, la production, les ressources humaines, les finances, etc.

Les départements sont souvent confrontés à de graves murs et manquent de synergie, les processus étant souvent « de segments à segments » plutôt que « de bout en bout », ce qui entraîne un déroutement des responsabilités et un manque de résultats face à l 'évolution des besoins des clients.

Centrer l 'attention sur le patron

De nombreuses entreprises, en particulier les petites et moyennes entreprises, sont centrées sur les chefs d 'entreprise.

Pour un entrepreneur, personne ne peut s' occuper de lui, il est le fondateur, mais après la taille de l 'entreprise, chaque employé est au service de la clientèle, si le patron est au Centre du problème.

Au nom des normes

Au nom des normes, de nombreuses entreprises ont été tuées au cours du processus.

On peut mettre un chapeau à tout le monde.

Nous avons donc mis en place un certain nombre de systèmes, de processus et d 'exigences dans l' Organisation, puis nous avons demandé à nos employés de faire un pas à pas, de ne pas faire beaucoup, de ne pas franchir une demi - étape, de ne pas innover, et finalement, la société est morte.

Au nom du vent

Au nom du vent, certaines grandes entreprises ont mis en place une vaste gamme d 'outils et de méthodes de contrôle de la gestion des risques, axés sur l' absence d 'accidents et de gestion.

Le plus important, c 'est l' absence de fonctionnaires, c 'est la fainéantisme.

Beaucoup d 'autres entreprises commencent à dépenser de l' argent après le financement - une expansion rapide et aveugle, qui implique nécessairement un recrutement important et une augmentation des coûts de commercialisation.

Ensuite, ils ont bien développé l 'entreprise, parce qu' à ce moment - là, ils ont oublié ce qu 'est le client et ce qu' il est centré sur le client.

Axée sur le client, c 'est l' action de "couper les gens".

Les fondateurs peuvent se demander si leurs propres entreprises et leurs processus sont centrés sur les clients par rapport aux quatre catégories habituelles de "ne pas être centrés sur le client", en tant que miroir "couper les gens".

Deuxième hache, point de départ: mettre en place un processus centré sur le client

Les produits et les services sont essentiellement un ensemble de processus.

Les gens doivent fonctionner dans un processus axé sur les clients pour créer la valeur de la clientèle.

Comment mettre en place un processus axé sur le client? Avant de répondre à cette question, nous allons d 'abord voir ce qui caractérise le processus et le bon processus:

Le maître de la gestion, Michael Hammer, a déclaré que le processus était un ensemble complet de liens d 'activités qui créaient de la valeur pour les clients.

Un bon processus doit avoir au moins deux caractéristiques:

1, l 'intégrité, "de bout en bout" au lieu de "segment à bout", de la demande du client à la demande du client.

Par exemple: le processus de développement de produits, le point de départ devrait être la planification de produits, puis les besoins des clients, la production, la livraison, le retour.

Mais, dans bien des cas, nos processus internes sont "segments à segments" et non "bout à bout".

Le patron de Jiujiang se considère comme une société criminelle, qui ouvre 300 magasins et ferme 100 magasins par an, ce qui entraîne un gaspillage considérable de ressources.

Ils ont ouvert le magasin:

Processus d 'agrément d' emplacement, processus de rénovation, processus de présentation, processus de sélection du Directeur de magasin, processus de formation du personnel de magasin.

Il s' agit manifestement d 'un processus erroné de "segments à segments".

Le bon processus d 'ouverture devrait être: la planification de l' ouverture, le choix des besoins d 'emplacement, l' ouverture de la réserve de ressources, le succès de l 'ouverture (tels que l' équilibre des profits et des pertes).

C 'est un processus de bout en bout.

Par exemple, ce que fait le Premier Ministre: supprimer les postes de péage des autoroutes provinciales, c 'est mettre en place un processus de pport à grande vitesse à l' extrémité.

Parce que les œufs perdent jusqu 'à 40% de la logistique.

2, créer de la valeur pour les clients.

Comme on l 'a dit plus haut, l' objectif de l 'entreprise est de créer des clients, la création de la clientèle est une condition préalable à la création de la valeur de la clientèle, de sorte que les processus de votre entreprise doivent non seulement être à la pointe, mais aussi créer de la valeur pour Les clients.

Vous devez utiliser votre processus pour aider les clients à réussir, les clients à gagner de l 'argent, de sorte que les clients sont heureux.

Et c 'est toi qui gagnes de l' argent.

Le processus de maximisation des bénéfices n 'est pas souhaitable car il porte nécessairement atteinte aux intérêts des clients et des employés et doit être maintenu.

N 'importe quelle réflexion profonde sur l' administration centralisée, il propose que les gouvernants se tiennent sur la rivière et que « le fils dit sur la rivière que la mort est comme la mort ».

Les gestionnaires ne peuvent que l 'irrigation, ne peuvent pas faire le barrage, ne peuvent pas intervenir dans la gestion du personnel, afin que le personnel à la clientèle axée sur l' efficacité de l 'exécution du travail.

Tous les processus doivent être à l 'extrémité, l' exécution efficace, directement à travers les différents secteurs de l 'entreprise.

Mettre en place un processus axé sur les clients, c 'est le point de départ de "couper les gens".

La demande du client comme point de départ, de fournir la valeur du client comme point d 'arrivée, de dessiner son propre processus, de former un service de processus à l' extrémité de la boucle fermée.

Troisième hache, point d 'atterrissage: création de postes, Constitution d' équipes selon le processus

Le processus axé sur le client a été mis en place, puis le fonctionnement du processus, c 'est - à - dire la mise en place d' une organisation adaptée au processus.

L 'Organisation est composée de postes et d' équipes.

La création de postes et d 'équipes devrait être fondée sur un processus axé sur le client.

Les bonnes entreprises devraient être axées sur les clients, repenser la valeur de chaque poste, Département et organisation, réorienter les processus vers la reconstitution des équipes, créer des commissions et des équipes intersectorielles, pformer les départements fonctionnels en ressources et affaiblir le modèle de gestion centralisé dans son ensemble.

Une bonne équipe doit être comme un dragon, quelle que soit la façon dont elle danse, elle ne changera pas les relations entre tous les éléments de l 'intérieur.

Comme marketing, la poursuite continue de la demande des clients, tels que l 'Organisation, en fonction de l' évolution de la tête, d 'améliorer la rapidité et l' efficacité de la réponse à la demande des clients, de réduire les coûts de production de produits ou de services créateurs de valeur pour les clients, de sorte que les employés de première ligne ont le droit d 'appeler à l' artillerie.

Par exemple, Huawei est bien connu pour la vente de "Triangle de fer", le premier projet en 2006, pour découvrir que l 'équipe ne communique pas très bien, l' information n 'est pas partagée, les relations avec les clients ne sont pas en place, la mise en œuvre de solutions de produits ne répondent pas aux exigences des clients, la capacité de livraison ne satisfait pas les clients, le Directeur de la clientèle n' a pas de moyens de communiquer rapidement à l 'arrière, les conseils des clients tendent à diminuer rapidement.

La ligne client ne comprend pas la livraison, la ligne de livraison ne comprend pas les clients, la ligne de produits ne s' intéresse qu 'aux prix, alors que toutes les équipes demandent aux clients de signer rapidement, ils oublient leur valeur d' existence pour répondre aux besoins des clients.

À la suite d 'un échec douloureux, ils ont proposé la création d' une équipe de gestion axée sur les clients, les gestionnaires de livraison et les directeurs de programme, modèle de gestion du « triangle de fer »:

Le Directeur de la clientèle est responsable de la vente de produits dans la région, il est centré sur le client.

Le Directeur de programme est responsable des produits pour les clients, les ventes multirégionales.

Le Directeur de livraison est responsable de la stabilité de la production et de la livraison des produits, d 'améliorer la satisfaction des clients.

Dans cette structure, les trois éléments forment ensemble une matrice dans laquelle le Directeur client est le responsable principal de l 'interface client, le Directeur de programme et le Directeur de la livraison aux deux derniers extrémités.

C 'est la logique derrière le triangle de fer.

Les forces spéciales de combat de l 'armée des États - Unis sont également centrées sur les clients pour créer des processus et des postes, mais seulement ici les clients sont l' ennemi.

Par exemple, les forces spéciales de l 'armée des États - Unis en Afghanistan sont composées de trois équipes de combat chacune, d' un expert en combat, d 'un spécialiste de l' information et d 'un spécialiste des armes à feu, qui se connaissent mutuellement.

En cas de découverte de l 'ennemi, les experts en combat sont chargés d' assurer la sécurité des membres de l 'équipe; les spécialistes de l' information déterminent rapidement le nombre, l 'emplacement et l' équipement de l 'ennemi.

Le spécialiste des armes à feu donne directement l 'ordre d' attaquer en arrière, conformément aux instructions données par les spécialistes de l 'information.

Une fois l 'ordre donné, des avions américains, des missiles et d' autres pièces d 'artillerie couvriraient la zone visée et détruiraient l' ennemi instantanément.

L 'autorisation est fonction du coût de l' artillerie, par exemple si le coût de l 'artillerie d' une opération donnée est inférieur à 50 millions de dollars, des ordres de combat peuvent être donnés directement en arrière sans l 'autorisation d' un supérieur hiérarchique.

Le modèle triangulaire de la Chine et les forces de combat des forces spéciales des États - Unis sont centrés sur le client pour créer des processus, des postes, le modèle d 'Organisation le plus combatif d' aujourd 'hui.

On pourrait dire que les AMiBA ressemblent beaucoup à cette organisation, mais qu 'à un moment donné, elles ne le font plus car elles ne sont pas conscientes du fait qu' elles doivent être axées sur le client, mais plutôt sur leurs intérêts respectifs, qui commencent à se diviser et à se désintégrer.

Dans le cadre d 'un processus axé sur la clientèle, la création de nouveaux postes, la Constitution d' équipes et la mise en place d 'une organisation adaptée aux processus constituent un point d' ancrage et une difficulté.

Parce qu 'outre la création de postes, il faut mettre en place des systèmes de qualification, d' incitation et d 'échelle de talent correspondants, ainsi qu' une culture d 'entreprise et une forte direction d' équipe.

Après la mise en place de l 'Organisation, les processus centrés sur la protection de l' enfance sont restructurés de façon continue et itérative.

Cas d 'application - IBM

IBM n 'a pas encore été vendu à lenovo.

Si le client veut acheter 5000 ordinateurs, mais pas beaucoup d 'argent pour l' instant, comment faire?

IBM a un crédit bancaire, puis communique avec la Banque, donne l 'argent à IBM d' abord, et le client rembourse lentement la Banque.

Cela implique un processus de financement.

C 'est comme ça:

Votre propre entreprise a - t - elle un tel processus?

Le premier est le Directeur de la clientèle, suivi de la société un groupe de personnes.

Par exemple, le client a passé une commande, mais après la signature du contrat, le Directeur du client est dans un cauchemar, il doit coordonner les différents secteurs de l 'entreprise, tels que la production, l' entreposage, la logistique, etc.

Tous les départements sont lents, le Directeur de la clientèle est pressé quotidiennement par les clients, et souvent injurié.

En fait, la plupart des tâches quotidiennes peuvent être réparties en trois catégories:

Le premier est une activité à valeur ajoutée, le second une activité à valeur ajoutée et le troisième un travail rémunéré.

Catégorie 1, activités à valeur ajoutée

L 'activité à valeur ajoutée signifie que l' activité est terminée, que l 'information entre, que l' information sort, que le résultat est supérieur à l 'entrée, c' est la valeur ajoutée.

Par exemple, un produit est importé en fonction de la demande du client et produit un programme.

C 'est une activité à valeur ajoutée.

L 'activité à valeur ajoutée est additionnée dans l' optimisation du processus.

Ne jamais considérer l 'optimisation des processus comme une soustraction.

Catégorie II, activités non à valeur ajoutée \ \ 35t

Ces activités, qui peuvent impliquer l 'approbation, l' examen et l 'évaluation, présentent une caractéristique qui ne peut pas être perdue, mais qui, si elles sont nombreuses, sont inefficaces et ne sont pas considérées comme des activités à valeur ajoutée.

Les activités non à valeur ajoutée soutiennent les activités à valeur ajoutée et leur stratégie est de les réduire.

Catégorie III, activités de travail occasionnelles \ \ 3.

Ça n 'a pas de sens.

Par exemple, les signatures de direction, les statistiques du personnel et les rapports sont des points de contrôle dépourvus de sens.

Pour cette activité, sa stratégie est de supprimer.

Il y a beaucoup d 'entrées dans l' ordinateur.

Cela s' explique par le fait que l 'information n' est pas disponible et que les départements sont fragmentés, ce qui oblige à faire une seule chose trois fois.

Il n 'y a pas de valeur ajoutée à l' enregistrement, à l 'envoi d' une lettre au Ministère du commerce par le demandeur et à l 'envoi d' une lettre d 'offre écrite.

Ces mesures peuvent être prises en utilisant des systèmes informatiques ou directement par les représentants des ventes.

C 'est tout.

Pour ce processus, il existe trois méthodes d 'optimisation:

Premièrement, supprimer le travail onéreux.

Supprimer les activités qui n 'ont pas de sens.

Second, Serial modification

C 'est une personne face à cinq personnes en même temps que l' information, vous travaillez en même temps, vous me donnez cinq personnes après, c 'est en série et en parallèle.

C 'est une très bonne méthode.

Le troisième, c 'est l' idée de maître Hammer.

Commençons par le processus de financement après la réforme de l 'IBM:

Un nouveau poste a été créé, celui de courtier.

Il a pu intégrer les nombreux emplois inutiles et répétitifs qu 'il vient de décrire, après la création de ce nouveau poste et l' optimisation des processus, le cycle de financement du client, qui va d 'une semaine ou deux à quatre heures seulement, a également réduit les dépenses humaines et financières et augmenté rapidement les opérations.

Le Directeur d 'un dragon a doublé ses performances

Quelle est la caractéristique de ce négociant? Il s' agit en apparence d 'un travail d' intégration, en fait, d 'une idée très importante - un directeur de guichet unique.

Nous avons créé un poste dans notre processus, appelé Directeur de dragon, en anglais Case Book.

Il n 'y a pas d' organisation fonctionnelle.

Le Directeur d 'un dragon a plusieurs caractéristiques: premièrement, c' est un employé, pas un chef de département, il est un employé de base.

Deuxièmement, il est responsable des résultats du processus.

Il n 'est pas un chef de file, mais il peut rassembler des dizaines de personnes dans tous les secteurs, comme un téléphone portable, des milliers de personnes en un seul morceau, jusqu' à la fin.

La plupart des processus de l 'organisation traditionnelle sont des processus de prise en charge des zombies.

Mais l 'un ou l' autre des maillons s' est effondré.

Je ne suis pas hésiter à vous faire savoir ce numéro de ce premier petit ami d 'aller, tout simplement parce que, beau est des ressources partagées dans le monde, comment il peut être occupé par une personne!

Le Directeur d 'un guichet unique s' intègre directement au poste sans regarder le Département.

C 'est le passage rapide.

Ne vous inquiétez pas, il est possible d 'y parvenir par la formation, l' autorisation raisonnable, les modèles de travail, l 'appui informatique, etc.

Il n 'y a pas de risque, c' est bon, c 'est bon, c' est bon.

Il garantit à la fois l 'efficacité et la maîtrise rationnelle du vent.

Est - ce qu 'il risque d' abuser de ses pouvoirs en déléguant des pouvoirs à de nombreux employés locaux après optimisation des processus?

Pour donner un autre exemple, nous ne trouvons pas de fonctionnaire corrompu avant le changement organisationnel de processus en Chine.

Des milliers de personnes sont sorties après le processus.

Parce que ce processus est juste et orienté vers le client, par exemple, le processus de sélection et d 'évaluation des fournisseurs, après quoi les fournisseurs réels peuvent entrer et les fournisseurs de mauvaise qualité seront éliminés.

Les fournisseurs problématiques ont été éliminés, il n 'a pas voulu le signaler.

Des employés ont été dénoncés.

Ren zhengfu a dit que le moment le plus douloureux pour lui était une dénonciation.

Il ne peut pas le faire.

Tout est connu, tout est excellent dans un sens.

En économie, il y a un nom qui s' appelle rachat, c 'est que vous admettez une erreur antérieure et que cette affaire est annulée.

Parce qu 'il faut regarder vers l' avenir.

Ren zhenfei a dit qu 'on viendrait racheter.

Il a regardé le dossier et a appris le nombre d 'employés et le montant des pots - de - vin.

Dis oui, donne - leur une chance.

L 'unité de contrôle est alors tenue d' inscrire l 'argent dans le compte.

L 'argent récupéré est exactement le même nombre, et tout est annulé.

Quand il y a un problème, il faut aller en prison.

Par la suite, 20% de plus que ce qui était effectivement le cas, la plupart se sont rendus volontairement et, finalement, quatre personnes seulement ont été arrêtées.

Le processus est centré sur le client et non sur le pouvoir, il est axé sur le sauvetage et non sur la "coupe".

Pour résumer, la création d 'une organisation de processus à haut rendement "couper les gens" hache à trois plaques: C' est à l 'intérieur de l' entreprise de mettre en place un processus axé sur la valeur de la clientèle.

Des postes sont ensuite créés sur la base des processus, des équipes sont constituées, on repense la valeur d 'existence de chaque département et organisation, on élimine tous les processus et rôles superflus qui n' apportent pas de valeur ajoutée aux clients, on réduit les redondances et on améliore rapidement l 'efficacité.