靴企業の「海外退国進」の販売ルートは主因です。

中国の縫製機械業界の“大きくて強くありません”の原因は多方面で、歴史問題の残しがあって、現行体制の深層の矛盾があって、しかし、革新能力が足りなくて、特に技術革新能力が足りないのはその中の根源です。

業界の発展沿革から業界の現在の「大而不強」の現状を見て、その原因を追究します。

1：計画経済

当時の計画経済時代には、家庭用ミシンは「切符の提示、一票の要求」から過剰に滞積していましたが、国産ブランドの工業ミシンはまだ少ないです。

1975年前后まで、国内ではわずかな工业ミシンの生产が始まった。

同時に、在庫の滞積が深刻で、生産任務が深刻で、企業に不足していますが、長期にわたって待ち続けています。

2：改革初期

20世紀の80年代、我が国の国民経済の次第に発展することに従って、服装の生産の既製服化、工業化の成り行きは日に日に明らかになって、工業のミシンの市場の需要は差し迫っています。

一時、各メーカーは工業ミシンを続々と生産し、多くの軍工企業、農業機械メーカー、汎用機械製造及び工程機械製造会社とともに工業ミシンの製造を開始しました。

あなたが私を押しのけて担ぎ、人馬が傷つけ合う現象がありました。

工業ミシンと家庭用ミシンは技術、技術、技術、材料と生産などの面で多くの違いがあるため、元の製品の生産方式を踏襲しています。その製品はもちろん「先天的な不足」です。

3：全面的な発展

20世紀90年代中期、改革開放の深化に伴い、国内市場の商業化が加速した。「標準」、「天工」、「上工」などの国営の縫製企業が大幅に改制したほか、民間経済の実体も工業ミシン製造分野に続々と出現し始めた。

浙江の飛躍、中捷、ジャック、宝石などの民営の縫製機械製造企業はこの特定の歴史段階で誕生しました。

「中国の縫製設備の製造の都」として知られる浙江省台州では、民営縫製企業が天下を打ち、全国の縫製機械製造業においても天下の三分の一があります。

各産業には必ず必要な基礎プラットフォームの建設蓄積が必要であり、これは成功の鍵となる要素である。

現在の台州縫機業、さらには中国縫製機械業において、多くの縫製機企業は依然として異なった程度に存在しています。長期にわたって、中、ローエンド製品の相互模造、深刻な同質化無秩序競争、明確な見通しが欠けている新製品開発計画、効果的な協力を保証できる新製品開発管理体制と流れ、随意性氾濫、評価と激励メカニズムは科学と公平を失うことがあります。

回顧4：未来目標

業界は国民経済全体における規模、実力、地位は実に限られているので、客観的には国と各級政府の各方面の支持を平等に享受することはできない。

これまで、全国有数の国家レベルの大学、学院ではまだ縫製専門の設置が行われておらず、縫製機業の技術革新に従事する技術者が更に長い時間をかけて製品と業界の特性を熟知し、探索してきました。

世界の機械製造産業の未来は中国にあります。高速、自動、環境保護、直駆、知能、機電一体化はきっと今後中国の縫製機械の革新、発展の方向です。

人材が乏しく、革新力がなく、資金不足、基礎が弱く、助力がないなど、当面のかなりの時期には変えられない現実的な状況であり、市の我が国のミシン業界に対しては根本的な遅れがある。

2010年の第一四半期に、各大手靴企業の年末報告書が続々と出てきました。

国内の運動靴の市場構造は2009年に激変しました。アディダス、ナイキをはじめとする海外大手の業績が大幅に落ち込んでいます。

アディダスは2009年度に「ワーテルロー」に惨敗し、第1四半期の純利益は500万ユーロ（669万ドル）で、前年同期の純利益は1.69億ユーロで、同97%減少した。

アディダスの第二四半期の純利益は900万ユーロ（1300万ドル）で、前年同期の純利益は1.16億ユーロで、同93%減少した。

アディダスの第3四半期の純利益は2.13億ユーロ（3.15億ドル）で、前年同期の純利益は3.02億ユーロで、同30%下落した。

アディダスの第4四半期の純利益は前年同期の5400万ユーロから64%減少し、1900万ユーロ（2600万ドル）に対して、アナリストの平均予想は2500万ユーロだった。

一方、第4四半期の売上高は同5%減の24.6億ユーロで25.1億ユーロの市場予想を下回った。

もう一つのスポーツ用品大手のナイキも中国市場では楽観できない。

2009年3月、ナイキは中国太倉に設立された工場を閉鎖しました。この工場はナイキの中国で唯一の工場です。

同年5月、ナイキ本社は全世界で1750人の人員削減が従業員の5%を占めると発表しました。

国内ブランドに対して、安踏スポーツ用品有限公司が発表した最新の財政報告によると、同社の通期の売上高は前年同期比27%増の58.7億元に達し、粗利益率は同2.1%から42.1%増加した。

このうち北区の収入増加率は最も速く36.6%に達し、東区と南区の収入は20%前後の上昇を維持しています。

09年の純利益は同39.8%増の12.509億元に達し、以前のアナリストの平均予想を上回る純利益は11.3億元の1割近くに達した。

李寧会社は2009年上半期の収入は32.4%から40.52億元まで伸びた。純利益は41.6%から4.73億元まで伸びた。

純利益について言えば、李寧会社は2009年上半期に初めて世界第二位のスポーツ用品メーカーアディダスを超えました。

このような「洋退国進」の情勢に対して、一部の海外ブランドはオリンピックに対する期待が高すぎて、ルートの在庫が多すぎて、最終的には実際の市場需要が予想より低いです。

オリンピックの市場パフォーマンスが予想を下回るため、メーカーとディーラーの関係は緊張しています。一部のルートは退出し、さらなる在庫圧力と販売圧力を強めています。

消費者の消費行動も変化し、全体の購買力が低下し、価格がより低いことが要求されます。国産靴のブランド性の価格性能比の優位性は非常に明らかです。

そのため、市場から熱い支持を受けました。

このような状況では、「洋退国進」も理解にかたくない。

テスト分析では、「外国退国」の原因は、国際金融危機という客観的な原因を除いて、販売ルートが主因であることが分かります。

ナイキを例にして、研究開発設計、ブランド管理だけを担当して、その他の生産、小売などの環節は次から次へとアウトソーシングして、“多対多”のルートのモードをとって、メーカーと販売店の関係は比較的にばらばらです。

現在の国内の靴のブランドとこれは明らかに違いがあります。製品の研究開発設計、原料の仕入れ、生産製造、販売と物流、マーケティングと普及、小売などは全部一体で、単対単の関係です。

そのため、国内の靴企業は販売ルートの建設を重視するべきです。

その核心は端末の競争優位と収益能力を高めることにあります。一、チャネル構造の革新方向は靴企業が直営支社を開拓し、直営店が流通環節を減少させ、流通コストを低減させます。ルート在庫の圧力を緩和し、ルートの商品の流れをよくします。チャネル販売能力を促進します。

二、チャネル管理モードの最適化。

靴企業が直営区域を開設し、直営店を開くには大量の資金を必要とし、資金支援政策の戦略手段を合理的に活用してルート革新の効率と品質を推進し、資金の安全性と効果を確保することは、チャネル構造の革新効果を保障する最も重要な課題である。

資金支援政策の策定と資金フローの管理は、資金支援管理モデルの中核と重点である。

チャネル構造の違いによって、靴企業の経営管理パターンは違います。

だから、靴企業はずっと直営管理、代理店の自営店管理、加盟店の多店舗管理の業務パターンを精錬して、そして改良を絶えず最適化して、代理店、加盟商に研修普及を行い、代理店の自営店開拓と経営、加盟商の多店舗経営管理などの各方面の能力を段階的に向上させます。

「チャネル王」の時代に、販売ルート体系の建設はすでに国内の靴企業が市場を把握し、競争が勝利をもたらす鍵となっています。

靴企業の力を借りるルートの商、みごとに優良品質の販売ネットワークの体系を作り上げることができて、競争の基礎をしっかりと固めます。

安踏は独立した販売代理店制を採用し、全国市場を配置し管理し、輝かしい成果を収めました。

オーコンと赤とんぼは端末チャネルの変革を規模化、集中化の方向に発展しています。