李寧会社はどこですか？

2008年のオリンピックの前後で、李寧会社の発展は最高峰に達しました。その後は単語を覚えるようになりました。新しい目標の取引先の“90後”世代だけではなくて、元からある“70後”、“80後”さえも買いません。顧客グループ反水も始まった。国際市場に進出するという希望が実現されず、国内市場は引き続き失脚し、国際的なライバルに再び市場地位を奪回されるだけでなく、後から来る国内のライバルはすでに追い越しの勢いを形成している。要するに、各方面の状況から分析して、国内のスポーツブランドの先駆機を握っている李寧会社は今このような態度を取るべきでなくて、一体どんな原因がもたらすのですか？李寧会社は今日までの歩みですか？

長年の管理コンサルティングの経験と中国製造業の長年の追跡と理解に基づいて、原因は主に以下の3つの方面があると思います。

1、企業発展の法則によるところ

企業が一定の段階に発展すると、「指導危機」、「自治危機」、「制御危機」、「大企業病」、「発展危機」などの危機が発生します。これは企業の発展の規則から言えば正常で、いくつかの非常に優秀な企業を含んでいずれもこれらの情況が現れて、たとえば、レノボは90年代初めに自治危機が発生したことがあって、その時いくつかの主要な支社は孫宏斌の指図のもとで、次から次へと独立の要求を出します。その後、柳伝志の強力な弾圧によって、反乱が鎮まった。「反乱の親分」の孫宏斌も刑務所に入れられた。

李寧会社は船の中からもう20年になりました。自然の法則からも逃れられないし、いろいろな危機があります。今回の危機は「発展危機」に属するべきです。これは企業の発展過程の中で比較的に深刻な状況であり、一般には企業の発展戦略に大きな問題が発生したため、困難な局面である。ファーウェイ、連想、TCLとも似たような経験があります。

このような状況に直面して、まずそれが自然の法則であることを理解して、そして心を決めて、自分または外力の協力を通じて、自分を真剣に反省し、反省し、問題の根源を見つけて、問題の原因に対して、問題解決の道を求めます。問題が正しければ、この難題を解決し、企業の発展の困難を乗り越えることも不可能ではない。

2、ブランドの位置づけ問題

李寧会社のブランド位置づけは大きく揺れ動くイメージがあります。例えば、スポーツブランドの中で、自分をハイエンド市場に位置付けますか？それとも中ローエンド市場に位置付けますか？李寧は明らかに自分がハイエンドに位置付けたいと思っていますが、ハイエンドを位置づけるのは自然と直接に国際ブランドからの警察官に直面しなければなりません。顧客群の位置づけにおいても、類似の問題がある。

様々な調査と実際の操作を通じて、李寧会社の顧客群は主に70-80世代の人たちですが、李寧会社はこれを認められず、必ず90年代の新しい世代の人たちを獲得し、そのために重金属を使って基準を交換しないといけません。残念ながら市場の認可を得られませんでした。

ブランドの位置づけは消費財企業にとって重要な一環である。一般企業のやり方は非常に慎重で、位置づけが確定すれば、簡単に変わりません。国際ブランドのナイキ、アディダスのようにずっとハイエンド市場に位置しています。このような比較的安定した市場位置づけは彼らの市場成功に大きな役割を果たした。

私たちはお客様の市場細分についての研究によれば、アメリカPultie社はこの方面でモデルとも言えます。住宅地の長さとして、同社は初めての購入、シングルディンク、ツインディンク、赤ちゃん夫婦、シングルマザー、空き巣家族、活躍老人などに顧客を細分化しています。このような細かい研究の基礎があります。目的的に開発された製品はもちろん市場の成功をもたらします。

これらの優れた市場位置づけ研究方法は特に中国企業の学習と参考に値する。これらのケースと比べて、李寧会社は明らかに粗いです。一方で、それはハイエンドに位置したいです。一方で、ハイエンドの位置付けの一連のやり方を出していません。これらは恐らく李寧のブランドポジショニングにおける最も主要な問題です。

3、ルート問題

チャネルは消費財企業のもう一つの重要な柱である。国際大手の貿易商やブランドメーカーはこの点で戦略が異なります。伝統的なのは外注の方法を採用しています。つまり、流通方式で販売の一環をチャネル商に渡して処理しています。しかし、ここ数年、一部の大手メーカーは自分のマーケティングチャネルを確立し始め、甚だしきに至っては一部のブランドメーカーはもともと大型売り場出身で、大量の販売端末をコントロールした後、ブランドを作りに転身しました。この中の核心の問題は産業価値の中で販売の一環の問題をどのように見るのです。

李寧会社はこの点でアウトソーシングを選択しました。この選択は彼らの判断です。今から見ても正しいかどうかは分かりません。しかし、オフショア開発を行っても、左右に揺れることなく、販売戦略を真剣に立てるべきです。これに対して、李寧会社のやり方は検討に値する。例えば、ディーラーと販売代理店の間でどのようにバランスを取り、利益関係を調整するかなどの面で、李寧会社が処理するのは比較的に粗雑で、いくつかのもとの忠誠度の高い販売代理店が嘆きます。

李寧会社の比較的に混乱している販売戦略に対して、李寧会社の主要な競争相手はこの面で非常に章法があり、胸に成竹があります。安踏は将来のために自分のルートを作るために、2006年に投資して上海前線有限公司を設立し、スポーツ用品小売業に全面的に進出しました。現在、上海線有限公司はアモイ、蘇州、北京、ハルピン、広州に全資子会社5社を設立しました。アディダス、鋭い歩とKappaの製品を経営しています。

安踏のこの挙動は経営パターンを調整することを目的としており、その戦略的意図は伝統的な生産企業から小売チャネルに転換することである。以前は37のディーラーを中心に、二、三市場にネットを敷いていました。今はいくつかのハイエンドブランドに助けを借りて、自分の販売ルートを確立したいです。その最終的な目標はスポーツ都市ネットワークを構築し、将来はこれらのネットワークを通じて自分の資源をさらに統合することです。このやり方は、戦略的な視点を備えていると言わざるを得ない。彼らはこのような大きな回り道をして、マーケティング会社を建設し、他の人のハイエンド製品を販売し、消費者の間でブランドイメージを確立した後、自分の製品を販売することを考えています。この点で、李寧会社が負けたのはほんの少しだけではないです。