「人を残す」根本的な問題

多くの人事担当者や企業家の苦情を耳にすることができ、人材が手に入らず、手に余ることができず、流出した従業員の「良心のなさ」を嘆く極端な人もいる。

人を残すことは何に頼るか、いわゆる「人を残すこと、事業を残すこと、感情を残すこと」のようで、このいくつかはほとんど腐っていると言われているが、他の手段を見つけるのは難しい。しかし、人を残すのが難しい問題は、このいくつかで好転したわけではない。

伝統的な留人手段の分析

待遇で人を残すのは、難しい、難しいは企業で耐えられる能力がないかもしれない、競争力のあるものを出せないかもしれない給与水準確かに、この1本はどんな企業でも使えるわけではなく、どんな企業でもアリババのように、従業員の住宅購入補助金として一気に何億も出すことができるわけではありません。

事業で人を残すのも、少し難しいようだ。一部の企業は事業によって人を残すことを体現するために、専門的にコンサルティング機関を招いて複数の職業発展通路を設計し、発展の階段を構築した、そして従業員のために評価を行い、上下の意思疎通を行い、発展経路と能力発展計画を確定した。しかし、これらの激しい運動式の発展は持続しにくく、原因は簡単で、池はそんなに大きく、水はそんなに深く、通路、階段はいくら多くても、企業が発展しなければ、結局絵に描いた餅で飢えを満たすしかない。

感情で人を残す。待遇と事業は基礎であり、感情こそ効果があり、そうしないと空虚、虚無、安価になる。では、待遇も事業も悪くないし、感情も悪くないようだ。待遇や事業の基礎がなく、感情もどこまでうまく行くか当てにしてはいけない。人的資源管理は花を添えることができるが、雪中に炭を送ることは難しいと嘆く人もいる。

総じて言えば、この3つの重点は人を残す手段を強調して、1つの根本的な問題を解決していないで、この問題は結局誰を残して、残ってどのように企業の発展を支える問題です。もちろん、私はこの3つの問題をすべて解決することを求めているわけではありませんが、企業としては、上記の根本的な問題を無視すれば「目的のない哲学」に陥る可能性があります。最後に、報酬、事業、感情にかかわらず、企業の発展を保証する必要があります。

根本的に言えば、人員の流動自体が市場競争の必然的な結果であり、要素である再構成というプロセスを実行します。残すことも、流すことも、その原因は競争であり、競争に勝つためである。

　企業と従業員間の競争

企業間の市場競争やそれによる人材競争のほか、企業と従業員の間にも競争関係がある。つまり、従業員と企業は同時に発展しており、企業の発展速度が従業員の発展より速いと、企業は人材が企業の発展要求に適応できないと感じ、人材構造を調整し、外部から高級人材を募集し、既存の人員を淘汰しなければならない。逆も同様で、もし従業員の発展速度が企業より速いならば、この時“小さい廟の大きい菩薩”の問題が現れて、企業は従業員の継続的な発展の空間を提供するのが難しくて、従業員は自然に転職を選ぶことができます。

そのため、企業の中で急速に成長してきた人材が流出した場合、人材部門と企業の上層部はまず、なぜ企業の発展速度が従業員の発展速度より遅いのかを検討しなければならない。もちろん、企業と従業員が同時に発展するのは理想的な状態ですが、実際には理想的な状態でしかありません。

考えてみると、企業のオーナーでもこの問題が存在し、時にはオーナーが企業発展の限界になることもあります。これも所有権と経営権の分離をもたらす重要な原因である。ジョブズ氏、偉大な企業家もそうだったが、当初は成功し、最終的には取締役会から追放されたため、周氏はジョブズ氏の偉大さを「自省する。

人を残すのが先か戦略が先か

これは別の問題を引き出して、人を残すのが先か戦略が先か。この問題は数年前、柳伝志の「組を組む、戦略を決める、隊列を持つ」という三段論をめぐる論争のように、みんなの論争の焦点は、組を組むのが先なのか、それとも戦略を決めるのが先なのか。しかし、企業の中核的な創業チームにとって、グループ作りと戦略立てはおそらく一度に完成したのではなく、絶えず調整し、適応する過程であり、企業によって異なる構築形成過程があることは間違いない。しかし、企業のコア人材にとっては、人材の発展と保留は主に「チーム付き」の範疇に属しているため、戦略を決めることが先行しているに違いない。

この点を明らかにすると、人材の発展と留保はまず戦略的な問題を解決しなければならない。つまり、人的資源戦略は企業全体戦略に服従し、支えなければならず、全体戦略が欠けているため、誰を残して（あるいは誰が人材なのか）、何をしても問題になる。

逆に、戦略を明確にすれば、誰がコア人材で、誰が必要な保留対象であるかが明らかになり、コア人材が残って企業戦略の実現に対する役割も非常に明確になる。この時、企業は大胆にこのような人材にお金を使って、待遇、プラットフォームを与えることができて、ボスもそれのために良い役割を果たす空間を作りたいと思っています。その意味では、人を残すことは投資です。企業が発展するにつれて、企業はさらに企業が必要とする人材を誘致し、保持するためのより良い報酬、発展プラットフォームを提供することができます。

大量の中小企業に対する問題は、企業が明確な戦略を欠いており、ごく少数のコア人材を除いて、企業は誰が人材であるか、人材と企業戦略の実現との関係を明確にすることができず（これはある程度企業の組織構造と運営モデルの問題でもある）、ボスもこれらの従業員に投資したくないということである。競争の特徴は進まなければ後退し、企業はためらっている間に発展の機会を失ってしまうことだ。

人材の発展と留保については、戦略的投資の視点から見なければならない。投資である以上必ず失敗があり、もちろん投資がなければ失敗はないが、成功もありえない。

これはまた第2層の関係に関連して、人材の保留と企業の発展のどちらが先か。企業が発展してから人材に投入するのか、それとも企業が先に投入するのか。はっきりしていて、必ず先に投入しなければなりません。

オプションの効用

その点については、オプションに言及せざるを得ない。オプションは非常に精巧なインセンティブ手段であり、その精巧さは、所有者が設定された未来のある時間に現れることができることを体現している。もしこの人が企業の発展に自信がなければ、このオプションを受け入れることはできません。もしこの人がオプションを受け取るとしたら、オプションを得るにも現金を支払う必要があることを知るには、もちろん金融手段を通じて操作することもでき、その人が企業の将来の発展を認めていることを示しています。コア人材は現在比較的低い現金報酬を受け入れたいが、その報酬主体は不確実性のある一定数のオプションであり、企業にとっては将来のお金で企業の今日の発展に必要な人材を雇用しているに違いない。

これを実現するには、人材が企業の発展に認められた上に構築されなければならない。そうしないと、オプションは一文の価値もありません。

もちろん、企業がオプションを付与する問題においても、企業の発展にとって重要で、オプションを付与する価値のある人だけがこのような機会を得ることができるようになるのは必然的に慎重である。

簡単なまとめ

企業の発展と戦略的実現は人材を保持する基礎であり、根本である。人材の発展と保留は企業の重要な投資行為である。人材と戦略が一体となって両翼をなしているので、欠けてはいけない。

人材が企業の発展に自信がなければ、遅かれ早かれ「飛鳥各投林」、経営者が企業の発展に自信がなく、戦略的な方向性について明確に判断していなければ、自然と人材に投資することができない--この点は多くの中小企業の人材流出の大問題である。

企業のオーナーがまず明確で明確な戦略的構想を提出し、人材に企業の急速な発展の事実を見せることができれば、人材の保留は3つの単純化の手段から出ることができる。