ボトルネックに遭遇した才子男装はどう対応するのか。

福建才子服装グループの阮松華首席情報官の頭の中には、希望すれば、社長は自分のオフィスで原料の仕入れ状況、既製服の生産と販売状況、売り場ごとの販売状況、既製服の配送状況を見ることができるという「大図景」があった。

目標を実現するために、金犀宝から始まって、この中国初代のアパレル業界CIOはすでにアパレル業界で10年も苦労してきたが、ついに、今年は才子会社が今年4月に展開する冬の受注会で、「工単」などの機能を融合させ、初めて購入から製造までのすべてのビジネスプロセスの統合を実現する喜びの一幕を見ることになるだろう。

ボトルネックに陥る.

通常、アパレル企業は本質的に製品シーズンの業務運営に基づいており、具体的には季節を中心に計画体系によって駆動され、実行は会議体系によって支えられている。季節のリズム駆動サプライチェーンの変化は、管理に対する要求は間違いなく挑戦的である。

特に複数の季節製品のクロス上場、いくつかの段階のクロスオーバーラップは、現状から見ると、さまざまな問題の集中を招きやすい：内部作業の混乱、企業全体の協調運営能力の弱まり、サプライチェーンの上下流部門間の協力能力の差。

生地調達はアパレル業界がボトルネックに陥っている際立った縮図である。昔のことといえば、阮松華はまだ記憶に新しい。過去には購入、計画、会議システムの管理が遅れている状況で、「補充書」は生地を購入することができなかった。

心を痛めているが、阮松華氏は、この問題を解決するには、サプライチェーンの各段階の優位性を相互補完し、アパレルの設計、生産加工、物流配送と店舗販売の4つの段階を一体化させなければならず、アパレル加工、製作、販売、サービスの面で急速に達成しなければならないことを認識している。つまり、サプライチェーンにおける情報の流れ、物流、資金の流れと価値の流れの統合を実現することである。

れんけつせんりゃく

阮松華氏は、根本的には、IT戦略は企業全体の発展戦略から出発し、グローバルな角度とビジネスプロセスを整理した上で段階的に展開しなければならないと考えている。実際、彼が才子に来た2004年こそ、才子の内部管理モデル自体も生まれ変わった変革を経験していた。

2004年、才子服装は台湾から執行総経理を招聘し、同時にもたらしたのは詳細な管理制度の建設とプロセスの整理であり、「私たちは書面のプロセスを持っていなかった」が、2005年にはすべての業務プロセスが書面化され、「簡単なものから一歩ごとの材料の受け取り、材料の取り出し方まで、すべての業務の管理計画の中で決定された」。

建設当初、阮松華氏はまず事務プロセスにおける情報フローと資金フローの問題解決に着手し、2ヶ月以内に最も基本的な人事、行政、事務、出張、会議、清算などを含めて内部のワークフローを打破し、情報フローと資金フローの統合を実現した。

サポートを支援する部分を除いて、阮松華氏はITで会社の重要なビジネスをどのように支えるかに注目している。

アパレル企業にとって、端末販売の正確な販売情報と在庫情報をどのように得るかは非常に重要ですが、それを実現するには、2000近くの専門店のサプライチェーンを外向的に統合し、情報の触角を各店に伸ばす必要があります。

当時1000軒の才子の専門店の中には、管理を強化した理由で、すでに自主的にIT管理ツールに着手しているものもあり、マーケティング管理の統合は困難な利益ゲームに直面するに違いない。同時に、従来のさまざまなアーキテクチャとデータの状況も、IT統合の複雑さと関連する範囲の広さを大幅に強化した。

しかし、全国のデータとプラットフォームを統合するオーナーの決意が強い後ろ盾となり、阮松華氏はチームを率いて段階的に販売側のサプライチェーン統合を実現し、2006年7月から新しい管理ツールを普及させ、4ヶ月後には全国1100社の代理店に普及した。阮松華はまたバックグラウンドにデータを埋め込む管理方式を採用することを決定し、統合された専門店は1500店に達した。末梢に分布する「神経」システムがあれば、才子の販売と在庫データの正確率は大幅に向上し、その上でのデータ分析もより正確になり、マーケティングの意思決定と市場情報の管理制御にデータの根拠を提供した。

バックエンド統合のほか、阮松華氏は外向的なサプライチェーン建設において、フロントエンドサプライヤーの統合をどのように解決するかも準備中であり、プラットフォーム化されたサービスプラットフォームを通じて、才子氏は次のステップでサプライヤーのサプライチェーン管理を行うことになる。具体的には、双方のプラットフォームの連携を実現し、ERPの中で各サプライヤーにアカウントを開設する導入方式を通じて、進捗状況の追跡と生地の統合を強化する。全国にあるサプライヤーはこのプラットフォームに生産進捗、レポート、出荷のデータを記入することができ、本社はその上に生地、半製品、完成品の流れを見ることができる。

外向的統合が触角を広げることに重点を置いているとすれば、コンテンツの統合は内部の経絡を通じて、企業の全方位的な能力を強化することである。これに対して、管理ツールを導入する際、阮松華氏は辛抱強くボスを説得し、ツールを導入した後、企業がどのようなメリットがあって最終的にボスの支持を得たのかを説明した。続いて、阮松華氏は財務、マーケティング、物流、研究開発などの各業務部門を組織し、一緒に製品を総合的に評価し、最終的に2009年9月に応用に成功した。

1カ月後、効能は2010年春夏受注会で十分に現れた。現在、各服にはボタン、ファスナー、生地などの基礎的なデータを自動的に入力して注文を生成し、物流計画を生成し、それに基づいて購買計画を生成するなど、どの品目がありますか。

「私たちのこの道はもう下りてきた」と、チェン・松華氏は言う。現在から見ると、開発、注文から配送、調達、物流管理まで、サプライチェーンは基本的に構築されており、今年4月にオンラインになる「労働票」を加えれば、生産段階をさらにカバーすることになる。

天井を砕く

現在、効率的なITシステムを基礎とした協同サプライチェーン運営システムは、タイムリーで正確な販売情報のフィードバックと調整を行い、才子サプライチェーンの各段階の協同迅速な運営を駆動し、それによってサプライチェーン全体の反応速度を高めている。

全国各地の才子専門店を例にとると、海南でも東北でも本部に直結した情報システムがあり、毎日大量の販売、市場情報交換を通じて、本部は迅速かつ正確に各店舗の状況を把握することができ、各店舗は毎日本部に直接注文することができる。

具体的には、専門店が服を1枚売るごとに、データはすぐに本部のデータセンターに入る。マーケティング部門は毎日専門店から不正確なファックスを受け取るのに忙しくなくなった。毎日出勤すると、マーケティング担当者はパソコンを開いてデータを得て分析し、その上で、毎週1点の補充をして、全国のデータを総合して、調達や調達、生産を手配して、迅速なサプライチェーンができて、生地に制限されていた状況は大幅に緩和された。

重要な注文会管理の中で、才子は2008年に業界初のOCR注文スキャンシステム、科学技術化データ処理、現場早期注文任務の完成状況を推進し、単店ごとに任務指標を下達する管理モデルを実現し、毎年3千万元の注文注文を増加した。

阮松華氏の視野の中で、近い将来、才子氏のハイテクな物流配送は毎週百万点のスピードで全国の店舗に商品を発送し、時間通りに生産システムは生産プロセスをカスタマイズし、市場の需要に迎合することができ、全国及びアジア太平洋地域に分布するデザイナー、買い手、市場の専門家は、タイムリーに会社のためにファッション情報を収集し、収集した情報を会社の製品スタイルと結合して統合設計し、毎日端末から販売情報、市場情報を伝え、それは本社が売れ行きのよい製品や売れ行きの悪い製品のデザイン、色柄、サイズなどを分析することができ、同時に新製品の設計の参考にすることができる。同時に、彼が主導する電子商取引もすでに利益を上げ始めている。