波司登の四季化戦略の背後にある運営路

中国最大のブランドとしてダウンジャケット販売店、波司登グループは30年以上の発展を経て、羽毛ジャケット製品の研究、設計、開発、原材料調達、アウトソーシング生産及びマーケティング及び販売を含むグループ企業になりました。全国に8344の小売店網があります。

さらにグループを最適化し、収益力を向上させるために、波司登は徐々に四季化商品戦略を実施し始めました。2010-2012年に、買収、合併または協力方式を通じて、波司登男装プロジェクト、女装、カジュアルウェア、高級男装など四季化ファッションブランドを発展させました。そのうちメンズ発展が一番速いです。

四季化戦略の実施に伴い、波司登服装ブランド数が急速に増加し、産業チェーンの範囲が広くなり、企業管理規模が急速に拡大し、元々集中的に運営されていた多ブランド管理モデルは企業の発展ニーズに適応しにくくなりました。そこで、以下の問題が次第に明らかになりました。

2012年の初めから現在に至るまで、波司登は多ブランドの独立運営段階に移行し、各ブランドごとに独立して運営システムを構築する。各ブランドの販売規模、消費グループとルートが違っていますので、どのように各ブランドを独立して運営させることができますか？またグループ管理層に各ブランドの運営を効果的にコントロールさせます。

　1購入：資源共有＋注文通りに購入する

ブランドに分けて運営した後、設計、購買、生産、品質管理、販売などは全部一つの指導責任者に入ります。各環節間のコミュニケーションはもっと十分です。

ボストンの羽毛ジャケットは全部で7つのブランドがあります。集中化運営モードにおいて、波司登の購買業務はずっと「資源共有、注文通りに購入する」という原則を実行しています。

四季のブランドと違って、毎年の季節ごとの販売量は平均的で、羽毛ジャケットは10月以降の販売シーズンに入ります。

原料と補助材料の品質を保証するために、ボストン原材料と補助材料のサプライヤーを現場審査し、生産能力、規模、信用度などを評価します。これも波司登品質管理体系の内容で、サプライヤーに対して最終的な淘汰を実行します。

ブランド商として、製品の品質を厳格にコントロールするのは企業管理の基本です。波司登は企業内で品質管理を推進し、業界初の原料補助材料検査センターを設立しました。原材料と製品に対して品質検査を行います。検査基準は国の規定の基準に達するだけではなく、一部の標準は国の基準よりも高いです。例えば、国の基準で定められたダウンジャケットのホルムアルデヒドの含有量≤75 mg/kgです。

品質検査における人為的要因を低減し、測定の公平、公正を保証するため、波司登は検査プロセスを標準化、自動化し、検査過程、検査結果を透明化することを試みている。もとの検査作業は主に各検査員の経験によって完成されます。サンプルが科学的ではないなどの問題があります。2009年から、波司登さんはまずすべての原料と補助材料の検査基準を整理しました。例えば、どのような原料と補助材料がどのような内容を検査して、コンピュータシステムに入力して標準化しますか？

今は一つの原材料を検査します。検査員はこれがどのサプライヤーかを知る必要がなくて、積極的にある材料の検査基準に従って提出します。システムは自動的にどの内容を検査しますか？品質総監督、品質管理者は毎日リアルタイムで各サプライヤーのロットごとの商品の品質状況を見られます。そして適時にサプライヤーにフィードバックします。サプライヤーも迅速に既存の品質偏差を修正できます。

原材料と補助材料の価格、品質を除いて、購入段階の重要な判断指標は納期です。納期を保証するために、ボストンは用友ERPシステムを導入して、財務、販売、注文などの集中を実現しました。注文データはリアルタイムでグループ本社に統計できます。購買業務に正確なサポートを提供します。これによって、注文通りの購買を実現します。購買原材料と補助材料は生産需要を満足させ、大量の在庫の滞積を避けます。

もとは多くのブランドが集中的に運営している過程で、設計、仕入れ、生産、品質管理、販売などはそれぞれ独立しています。各業務のリンクもあまり緊密ではありません。

「ブランド別の運営後、設計、購買、生産、品質管理、販売などは全部一つの指導責任者に分類され、各環節間のコミュニケーションはもっと十分で、毎日みんなが集まって会議します。例えば、購買部門は生産、販売部門などと十分にコミュニケーションができます。つまり、中には合があり、中には分があります。」ボストンサプライチェーン管理センターの潘建萍総監は言った。

　　2生産：受注生産＋生産販売一体化

ERPシステムを利用して、波司登は全国の店舗で市場需要の注文情報を一日でグループ本社に伝えられます。本社はすぐに生産注文書を手配できます。

ダウンジャケット企業はアパレル企業と違って、多くのアパレル企業が注文書を出すことによって注文を受けます。注文会の後、来年の注文書は大体全部降りました。このようなビジネスモデルの下で、企業が生産する商品はよく市場の実際の需要と違って、半年か一年ぐらいかかります。

波司登などの羽毛ジャケット企業も毎年注文会を開催していますが、波司登にとって注文会の注文量は注文書の一部を占めています。そして、新商品を段階的に出荷して、市場の反応を探ってみます。どの商品が今年のヒット商品なのかを知ります。そして、テスト販売を通して残りの注文を追加します。注文会＋試売のビジネスモデルは、波司登が市場の売れ筋商品と取引先の需要に対する迅速な反応を保証し、また企業自身が生産能力を調整する余地も大きいので、売れ残り商品の在庫滞積などのリスクを避ける。

このようなビジネスモデルは、波司登が迅速かつ正確に市場需要を予測し、迅速かつ正確に生産を手配する必要があります。ERPシステムによって、波司登は全国の店舗（波司登電子商取引サイトを含む）に分布しています。市場需要の注文情報を一日でグループ本社に伝えられます。本社は生産注文書を迅速に手配できます。波司登情報センターの桂益龍総監督によると、現在、波司登は注文集中処理を通じて、生産注文を迅速に提供し、市場に迅速に対応できるという。

製品の品質を厳しく管理するために、波司登さんは自分で作った検査センターを通じて品質検査を行います。元の副資材検査と同じように、人工的な操作におけるミスや非科学を避けるために、ボストンは既製服の検査に対して標準化、自動化プロセスを確立し、公平、公正、透明を保証します。たとえば、一口服200箱を検査センターに送ってから、基準によって15箱引き出すべきです。検査部門はランダムにサンプリングして、サンプルの合理性を保証します。抜き出した後に品質検査課に送って、検査員はすべてのタイプの服のサイズだけを使って、袖の長さ、襟の周囲、胸囲、衣服の長さなどの実際の測定結果を含めて、システムの中で作業員と下働きの差が規定の標準範囲内にあるかどうかを自動的に判断します。

3物流：二級物流から多層物流まで

二級物流から一つのCDC+RDC+FDCの三級物流システムに転換しました。RDCは区域内の子会社の圧倒的多数の商品を販売するだけでなく、重要な顧客に対する選別配送を負担します。また、より大きな地域における貨物の整合、調合を実現し、商品の流速と販売率を向上させ、在庫を減少させます。

　ブランドによって異なるルート管理パターンがあり、各ブランドの物流システムを決定した。

以前、波司登の物流システムはずっと資源共有モードを採用していました。CDC（本部物流センター）＋FDC（速達センター）の二級物流を通じて配送していました。CDCは主に全国貨物回転センターと品質検査センターで、FDCは商品回転と周辺店舗の配送を実現しています。すべての商品はまず集められた総倉庫に集中して、総倉庫は商品を回収して、注文情報によって分配して、商品を調合した後に単独で運送して、商品を販売会社の倉庫に運送して、販売会社はこれらの商品を端末の販売状況によって補充します。

物流効率を向上させるために、供給をより迅速にさせるとともに、今後3～5年のグループ会社の業務の成長に対応するために、波司登はすでに7万平方メートル以上のCDC（本社物流センター）を設立しました。同時に全国にRDC（地域配送センター）を設立し、現在のFDCの配送圧力を徐々に軽減し、2級物流からCDC＋RDC＋FDCの3級物流システムに転換する準備に着手しました。RDCは区域内の子会社の圧倒的多数の商品を販売するだけでなく、重要な顧客に対する選別配送を負担します。また、より大きな地域における貨物の整合、調合を実現し、商品の流速と販売率を向上させ、在庫を減少させます。

コストダウン、効率向上のために、「単色、単色、混ヤード」という箱全体の配送方式を採用しています。つまり、地域の需要に応じて、違うコードを一つの箱に入れて整理配布します。

効率を高めるために、波司登さんは「物流設備の適切な自動化」と「高度情報化」の原則で物流装備の建設を行っています。「物流設備の適切な自動化」とは、まず人を使って解決し、更に面積（場所）で解決し、最後に設備で解決することです。「高度情報化」とは情報化手段を十分に導入して物流業務の流れを整合し、人員、在庫、作業フローの各ノードに対して効果的に管理・制御することである。