どのようにしてコア社員をあなたに忠実にするのですか。

コア社員の忠誠心をどのように勝ち取るかは、今もすべての企業家を悩ませている。

実は、本当にコア社員をあなたに忠実にさせるのは、お金ではなく、昇進でもなく、承認です。道理は簡単です：人々のお金と昇進への欲求は無限です——あなたはあなたの企業を彼にあげることができますか？どの企業の文化もユニークで真似できない。彼があなたの企業文化を認めたら、もう一つの企業文化を真に受け入れるのは難しい。アイデンティティの本質はまた価値観の融合であり、価値観は「本性」を決定する。価値観の承認に基づいて構築された忠誠心こそ、持続的で変化しにくいものであり、心からの精神的な追従である。

あなたは「江山」を譲る必要はありませんし、彼があなたの「江山」を「心配」する必要もありません。あなたの企業文化が持続的に彼の承認を得ることができるだけです。コア社員の承認を得るには、次の3つの側面から着手することが考えられます。

　　「同業者」を選択

1つは採用を通じて、「同道中の人」を選ぶことです。「道は違うが互いに謀らない」ということで、採用源から潜在的な「感受性のある人」と「同業者」を選別し、企業文化が認められるための第一層の基礎を築くことができる。企業と従業員の価値観が「性が近い」、「習が合う」こそ、相互融合の基礎があり、ひいては相互に認め合いやすい。価値観は本質的に各主体の成長過程の中でゆっくりと形成され、それぞれの個性の中に相対的に固化して、いわゆる「江山易改、本性移しにくい」。良い採用プロセスは、潜在的な文化的アイデンティティを正確に選択することができる一方で、これらの潜在的な文化的アイデンティティに初歩的な価値観の注入と放射線を行うことができる。

第二に、トレーニングを通じて、アイデンティティを育成することです。企業のコア従業員に対するトレーニングは、主に技術や技能ではなく、価値観の面で行われています。目的は、従業員に企業価値観を体系的に注入した上で、企業文化に対するアイデンティティを的確に育成することである。起業家のスピーチ、ジャックなど、トレーニングの方法はたくさんあります。ウェルチ氏の在任中の仕事の中心の一つは、GE本社や世界各地の支店を回り、価値観について講演することだ。これは非常に効果的で、GEを世界で最も尊敬される企業の1つにするだけでなく、自分のために「世界一のマネージャー」の栄誉を勝ち取った。また、特定のテーマの教育、拡張訓練、一連の関連活動を行うこともできますが、物語を話すことはその中で最も効果的な方法の1つです。企業価値の理念を物語化し、物語を理念化し、効果的な宣伝に協力することにより、従業員のアイデンティティを育成することに極めて効果がある。

第三に、ベテラン従業員の言葉遣いと従業員の仕事の過程での見聞は、従業員の企業価値観に対する認識を育成するのに役立つ。企業文化の雰囲気が濃厚になればなるほど、効果は明らかになる。

　　「硬軟兼用」は「同化」を促す

1つ目は、ビジョンの導きと雰囲気のレンダリングです。ビジョンは、価値観のイメージ化と具体化であり、主体的な行為の長期的な志向でもある。組織のビジョンが従業員との対話の過程で、従業員のビジョンに組み込まれ、従業員に明確な目標指向システム（物質的利益、感情的帰属、達成欲求など）を提供できれば、従業員の企業に対するアイデンティティが大幅に向上します。このような指向が明確で明確であればあるほど、従業員に関連するニーズと追求が緊密に結びつき、従業員に対する吸引力が強くなり、従業員のアイデンティティを強化することができる。共通の目標と追求が従業員と企業の協力の唯一の原因であり、従業員と企業をつなぐ唯一の絆でもあるからだ。時間が経つにつれて、企業のビジョンはますます重要になります。特に、企業がビジョンを実践して目標を達成しようとしているときに、明確なビジョンほど魅力的なものはありません。もし従業員が彼らのしたことが価値があると信じているならば、もし彼らが自分の企業での仕事を通じて、彼らが時間と精力を費やす価値のあることを完成できると信じているならば、彼らは個人の力ではできないことに頼って、それでは、彼らは企業を認めて、企業の目標に追随して、積極的に努力して行動します。{page_break}

良好な仕事の雰囲気は企業の共有価値観を形成する基礎である。良好な仕事の雰囲気がなければ、従業員の間で十分なコミュニケーションができず、信頼を構築することも困難であり、相互間のコミュニケーションと学習に障害が生じ、価値観の形成を共有するのに不利である。実践により、良好な仕事の雰囲気は強力な「接着剤」であり、従業員が必ずしも楽ではないが楽しい環境で仕事をすることができ、チームメンバー同士が相互に信頼し、協力することができることが証明された。このような雰囲気が濃く長くなればなるほど、従業員への「接着」効果は強く、長くなる。このような雰囲気の中で従業員が暗黙のうちに変化した結果は、企業の価値観に対する永続的な承認であることは間違いありません。

第二に、制度の推進と組織の保障である。従業員の育成に役立つ設計をすることですアイデンティティの制度と組織形態を説明する。企業の成長段階における特徴が異なるため、相応の制度と組織設計も的確でなければならない。

草創段階は、企業文化の「遺伝子」の移植段階であり、企業文化の「遺伝子マザーボード」である創業者の価値観が企業の機体に移植されることに成功することを保証するために、企業は高集権の「人治」制度を実施することができる：組織レベルが少なく、権力が高度に集中し、主に創業者本人が監督、管理、制御権を行使し、組織内のコミュニケーションと協調は簡単で直接的で、縦方向のコミュニケーションと下方向のコミュニケーションを主とし、これは価値観の「強制的な承認」を推進することができる。

成長段階では、企業文化が体系化し始め、価値観の承認は依然として「強制」的な性質を持っている一方で、利益誘導やビジョン誘導などを通じて「自発的な承認」を実現し始めた。この段階にある企業は依然として集権制度を推進する必要があるが、「人治」の色は薄れ始め、徐々に規範化された各種規則制度と相応の職能式組織に取って代わらなければならない。内部コミュニケーションは縦方向コミュニケーションと下方向コミュニケーションの基礎の上で、横方向コミュニケーションと上方向コミュニケーションまたは双方向コミュニケーションを徐々に増加し始め、組織の雰囲気が生まれ始め、企業文化の放射線作用が発揮され始めた。

発展段階では、企業文化は次第に体系化と体系化され、その放射力も次第に増強され、企業価値観が認められる範囲と程度も次第に拡大と向上し、認められる「自発性」は「強制性」よりも大きい。そのため、この段階にある企業は、一方では組織障壁を解消するために平坦化と柔軟性化の組織モデルと分権管理モデルを採用する傾向にある、一方、誘導、協調、雰囲気づくりを主とし、企業文化の柔軟性放射線効果を高めるべきである。

　　魅力を「放射線」にする

米国の軍事家クリーチはかつて、悪い組織はなく、悪い指導者だけがいると言った。良い指導者は良い組織の形成者である。企業家は企業の魂であり、企業と従業員の絆であり、その価値観は企業の価値観の核心でもある。したがって、従業員の企業価値観に対する認識というよりは、従業員の企業家価値観に対する認識です。しかし、従業員に企業家の価値観を認めさせるには、「権威」という「硬性要素」だけでは決して達成できない。

ある寓話の物語は私たちに教えてくれた：ネズミが仏像の頭に登って、下にたくさんの人がそれにひざまずいているのを見て、とても得意げで、自分が神だと思った。野良猫が襲いかかってきてそれを食べようとした。ネズミは言いました：あなたは私を食べることができません。野良猫がなぜかと聞くと、ネズミは言った。「私は神です。あなたは下の人が私にひざまずいているのを見ていませんか。！」野良猫が冷笑した：人々があなたにひざまずいたのは、あなたのためではなく、あなたがいた位置のためです！権力と地位は人を本当にあなたに満足させることはできません。本当に従業員に喜んであなたを認めさせるには、あなた自身の「ソフト要素」：能力、人格、従業員への配慮などに頼る必要があります。すると：{page_break}

一卓越した能力で従業員を喜ばせること。企業家の核心的な使命は、企業全体を率いて卓越性を追求し、事の成り行きに向かっては言順、言順は名正である。企業家は大きな仕事になる能力と潜在力を備えているだけでなく、確かに目を見張るような成果を収めており、従業員が心から満足している中で言いなりになることができ、さらに心から共感と信頼感を生むことができ、このような企業家に追随することは将来性があり、このような企業家と仕事をすることは価値があると感じている。

二超越的な人格的魅力従業員の心を敬わせる。人格の魅力はこれまで魅力的で感化力がある。カリスマ性はまさに企業家の感化力の精神的基礎であり、企業家もそのカリスマ性によって組織全体の精神的リーダーになることができる。いわゆる「自覚して彼を感じる」、いわゆる「その身は正で、命令しない。その身は正ではなく、命令してはいけない」は、組織の指導者として、まず「自分の心を正す」、「自分の身を省みる」、「自分でその行を修める」ことを説明して、それから資格があってこそ、「人の心を正す」、「人の身を省く」、「人の行を修める」ことができて、「人の気を集める」、「人の力を合わせる」ことができて、リーダー群倫は、向かうところ敵なしで、「民と上を同意させ、上下同欲者が勝つ」効果に達している。

第三に、従業員を心から結び、福祉を図る理念と行為を通じて従業員の推戴と追従を得ることである。高尚な人格と卓越した能力が従業員個人の追求と需要と結びつかなければ、最終的に従業員に持続的な魅力を形成することはできない。個人の必要性と実現のための動機は、常に人々の行動の第一の原動力であり、指向であるからだ。個人のニーズとその実現に関係のないもの、企業家の人格的魅力と卓越した能力を含めて、客観的に魅力を生み続けることはできない：従業員の個人的なニーズとその実現に関係がなければ、企業家のどんなに優れた人格的魅力も最終的には従業員を敬遠するしかない。企業家の卓越した能力は、従業員の目にも企業家個人のことであり、従業員の共感や相応の追従や協力行為を引き起こすことはありません。そのため、従業員を大切にし、福祉を図る理念は企業家が認められる第一の前提である。結局、従業員が企業に進出する主な目的は、企業というプラットフォームを借りて、チームの力を通じて、その個人だけでは実現できない目標を追求し、実現することである。結局、企業の成長と発展は結局、従業員が共に努力した結果である。企業家は「個人は集団に服従し、集団はボスに服従する」という「ボス」観念を弁証法的に見なければならず、従業員をパートナーと見なす理念の下で、従業員の企業に対する義務と責任に注目すると同時に、企業の従業員に対する義務と責任も強調しなければならない。なぜなら、「政の所行は、民の心に順応している、政の所廃は、民の心に逆行している」からだ。

実際、企業主体の3つのレベル：従業員（「民」）、企業（「社稷」）及び企業家（「君」）は孟老夫子が提出した「民は貴であり、社稷は次であり、君は軽である」に対応している。これこそ、企業が従業員の承認を得るための重要な意味です。しかし、実行の観点から見ると、企業家が鍵を握っている。企業家が本当に「正心」、「修身」をしてこそ、他の2つの面は容易に理にかなう。