研究報告：サプライチェーンの管理角度からアパレル業界の在庫問題を分析して考える。

この二年間、世界経済は低迷を続け、アパレル業界の輸出が低迷し、国内消費市場は冷淡になり、その結果

アパレル業界の在庫が滞り上昇している。

このような背景の下で、アパレル企業は続々と出口を探しています。割引販促、電子商取引ルートの投入、二、三線都市への転入などの商業手段はさまざまです。

上記の様々な手段は在庫が発生してから、「在庫を解消する」「在庫を処理する」というものです。服装業の在庫問題を根本的に解決するためには、在庫の根源であるサプライチェーンから、最大限の「予防」在庫が発生します。

一.「顧客注文分離点」と服装業生産組織方式

1.1「顧客注文分離点」を理解する

サプライチェーン管理の重要な目標は、顧客の要求を満足させながら合理的な在庫レベルを維持することであり、言い換えれば「在庫レベル」と「顧客サービスレベル」の間でバランスを取ることである。

どのように在庫のレベルとサービスレベルを測るかというと、サプライチェーン管理において重要な概念である「お客様注文分離点」（Customer Order De-couplling_Point、通称CODP）がありますが、それはどのように在庫の位置を決定するかということです。

例えば、服は小売店に預けてあります。お客さんは自分で棚から下ろして、お金を払って買います。代理店、ブランド商は注文の過程が見えません。

ここで、小売業者の在庫はお客様とメーカーの間のバッファです。この在庫点はお客様の注文分離点です。

分離点が顧客に近づくほど、もっと早いサービスができます。

この点の位置はお客様の迅速な応答とより大きな在庫投入のバランスに関わる。

企業戦略と市場環境を理解することは「顧客注文分離点」の選択にとって非常に重要である。

完成品在庫で顧客にサービスする企業を在庫生産（Make-to-Stock）型企業といい、顧客の特定の要求に応じてプリインストールモジュールを組み立てる企業を受注向け組立型企業といい、顧客のために原材料から部品に再生産する企業を受注向け部品といいます。

図一：顧客注文分離点

1.2アパレル業の生産組織方式

服装のオーダーメイド化は注文に向けて組み立てられ、注文生産に向けて、注文に向けて設計されたモデルと似ています。国内には多くの服装企業がすでにこの方面の試みをしています。

このような試みはアパレル業界の製造からサービスへの転換の流れに順応し、

服の個性化に対する人々の要求に応える。

服のカスタマイズモードでは、「お客様注文分離点」の位置がより製造に近く、アパレル業界のビジネスモデルの革新であり、アパレル業界の戦略的決定の範疇に属し、在庫投資に重要な影響を与えます（図2）。

図二：アパレル業界のお客様の注文分離点

私たちが話しているアパレル業界の在庫は在庫生産型企業に集中しています。アパレル業界の大量企業はこの大量生産方式に属しています。

大量生産方式の中で、販売活動だけはお客様の注文によって駆動されます。企業は「お客様注文分離点」（CODP）の位置を移して既存の製品の完成品在庫を減らします。

二.サプライチェーン管理の観点からアパレル業界の在庫問題を考える

革新は企業の継続経営のもとであり、アパレル業界の革新は絶えず製品を向上させることを含む。

能力、先進的な管理方法を採用してコストを低減し、倉庫保管、運送を第三者の物流にアウトソーシングし、マーケティング戦略などを最適化する。

しかし、これらの革新的な手段はサプライチェーンの個々のポイントに対して最適化改善を行い、コスト管理をより重視し、主にどのように効果的にコストを削減するかに着目し、サプライチェーンの大局から企業戦略、製品運営を全面的に分析し最適化し、企業全体の利益を向上させるだけではないようです。

以下はサプライチェーン管理の全体から出発して、販売予測、情報システム、物流配送、フレキシブル生産の四つの方面でアパレル業界の在庫について話します。

2.1販売予測と「牛鞭効果」

長い間、中国の衣服は故意に量で勝てる道に上がってきました。過剰な生産量でサプライチェーンの下流域の需要を満たしています。

流通モードでは「生産者―ブランド商―小売商」モードはアパレル業界の販売ルートの中で最も普遍的であり、このモードでの販売予測情報は一年（春夏、秋冬）の二回の注文を通して販売ルートの各一環で流れます。

代理店は当地小売店の注文量を通してブランド商に注文量を見積もり、ブランド商は代理店の注文量をもとに注文してメーカーに渡す。

上記のルートに沿って生じる予測情報には、各利害関係者のゲームが含まれており、消費者の購買ロジックが本当に反映されているとは限りません。消費者の実際の需要とは大きな違いがあります。

代理店は多くの商品を注文して在庫切れにする傾向があります。ブランド商は代理店の需要を満たすために多くの商品を貯蔵して商品を補充します。メーカーはブランドメーカーの需要と生産環節の多くのリスクに対応するために、更に生産量を拡大します。

小売業者からサプライチェーンに沿って生産者に生産量を逐次拡大し、最終的に各段階で在庫圧力を引き起こします。

サプライチェーン管理はこの現象を「牛鞭効果」と呼び、「牛鞭効果」は大衆服ブランドのような在庫生産企業向けの天然欠陥であり、在庫構造は完成品だけでなく、原材料と半製品も含まれています。

市場の急速な成長段階では、この効果は市場の成長によって水没してしまいました。一旦市場に風草が発生すると、サプライチェーンの在庫がすぐに現れます。

ブランドのマーケティング部門は事前に調査し、デザイナーの鋭い触角を参考にして市場の需要を把握し、バイヤーの購買を誘導すれば、市場の源から最大限に情報の歪みを予防できます。

2.2端末情報「正確」「適時」はブランド会社に伝達される

アパレル業界の「牛鞭効果」は、情報が最終顧客から小売業者を通じてブランドメーカー、メーカーに伝達される過程で、正確かつ適時に共有できなくなり、需要予測情報が逐次ゆがんで拡大されることによって形成される。

ネットワーク技術は、情報共有をリアルタイムで、信頼性の高い、安価にする。

端末システム（POS）、無線周波識別タグ、バーコードスキャナー、自動識別の応用により、

ソースから直接情報を取得することができます。

インターネット技術に基づく管理情報システムモデルは、オペレーティングシステム、ソフトウェアシステム、およびオペレーティングシステムの3つの部分に分けられている（図3のような）。

図3：インターネットベースの管理情報システムモデル

海外の多くのブランドの企業がインターネットベースの管理情報システムを利用しています。

ZARAを例として、各地にあるZARAの各店舗は、販売情報を毎日まとめて本社に送ります。また、現在の店舗の在庫と今週の販売状況によって、週に二回本社に再注文を出しています。

本社は各店舗の販売量と追加注文情報に基づいて、各種商品の売れ行きを分析します。

分析したら、製品の売れ行きが滞っていることが判明したら、第一時間はもとの生産計画をキャンセルします。もし製品が売れたら、予備の冗長生産能力を手配して、迅速に生産を追加し、迅速に商品を補充します。

このような迅速かつリアルタイムな対応は、効率的で信頼性の高い情報システムがないと考えられない。

国内アパレル業は運営モデルから見て、

生産プロセス及び販売端末の基本的な責任はなく、産業チェーン上の提携先の情報制御はより困難であるが、情報技術を応用して、効果的な情報コミュニケーション共有を確立することは大勢の赴くところである。

喜ばしいことに、情報化はすでに国内のアパレル企業で展開されています。EPRシステム、小売業者管理在庫（RMI）及びサプライヤー管理在庫（VMI）などのシステムはすでに応用されています。

2.3物流配送システム

お客様の注文が分離された後に移動すると、お客様の真実な情報を知ることができます。例えば、代理店やブランドメーカーが在庫を持っていますが、このモデルは物流配送システムに対してより高い要求を提出します。

アパレル企業の在庫管理の多くは、RMIモードである小売店の在庫管理モードを踏襲しています。VMI売り手が在庫管理モードを管理しています。これは高級なサプライチェーン管理方式です。ここから派生した「在庫ゼロ全額返品」はより優位なマーケティング政策です。