どうすれば仕事の意欲を高めることができますか。

従業員のためにキャリアを設計することは、組織が企業戦略、人的資源の現状、企業戦略を実現するために必要な人的資源の素質要求と技能構造を、従業員の個性的な特徴と学んだ専門と結合し、従業員の才能と能力を発見し、従業員のために適切な職場を選択し、人材を尽くし、従業員の仕事への情熱を引き出し、企業の目標を実現し、従業員と組織を「ウィンウィン」にする。

まず、従業員の昇進通路を開く。凡進必修の原則を堅持し、従業員に最初から公平な競争意識を確立させる。採用された従業員は、企業に入社する際に、各職種に業績考課を通じてアップグレードするスペースがあり、「持ち場の変俸変」を実現でき、従業員に報酬のアップグレードスペースと職業発展通路を十分に明確にすることができる。中層幹部を抜擢する際に競争メカニズムを導入し、公開選抜、競招聘、優選招聘などの方式を採用し、公平、公開、公正なゲーム規則を制定し、徳と才能を兼ね備えた優秀な従業員を徐々に指導的な職場に行かせ、従業員の仕事に舞台があり、発展に空間があることを実現する。

次に、雇用カテゴリを科学的に設置する。企業の特徴に基づいて持ち場を管理、技術、業務、操作などの異なるカテゴリに分け、低いから高いまで持ち場の給料と業績の給料係数の給料レベルの給料ファイルを設計し、持ち場の名称と数量、持ち場の等級と職務の要求を明確にし、必要に応じて持ち場を設置し、競争に優れたものを選択し、分類管理し、職責を明確にし、報酬を厳格に審査し、実行する。同時に、持ち場情報データベースを構築し、持ち場の欠員と変動のために増補計画を作成する。

第三に、継続的なトレーニングメカニズムを構築する。トレーニングを学ぶ機会は従業員心の中で非常に重要な位置を占めており、従業員のために研修の機会を創造することは企業の果たすべき責任である。そのため、従業員に多忙な仕事をしながら学習、思考、交流の機会を与え、業務の素質と総合能力を絶えず向上させ、仕事の情熱と自主性を高め、職場と仕事の需要によりよく適応させなければならない。

管理者は人を知って人を使うのが上手で、高尚な人格の魅力があって、良好な仕事の雰囲気を作るのが上手で、従業員の心の中で認められて感心したチームを率いて仕事の業績を得る能力とレベルの精神の指導者になって、これは従業員の仕事の積極性を持続的に高めることに対して極めて重要な役割を果たしている。

まず、高尚な人格的魅力がある。優れた管理者は、意思決定力、創造力、応変力を備えなければならない。自覚と自信、意志と胆力、寛容と忍耐、開放と追求を含む知恵と度量があり、仕事に没頭し、控えめに人として、身をもって模範を示す品格があり、従業員に潜在的な訓練誘導作用をもたらす。従業員を大切にし、従業員の成長と進歩に役立つことを出発点として、従業員の人生価値の実現を指導、支持、支援しなければならない。

次に、人を知って人を使うのが上手です。管理者は万能ではなく、自分ですべてのことをすることはできないが、適切な人を適切な位置に置くことが上手で、適切な授権と鍵を把握することによって、従業員が一人で仕事を展開するだけでなく、適切な方向を維持するようにタイムリーに誘導することができる。具体的には、仕事の任務を配置する際に、仕事の内容、責任者と完成時間を明確にし、従業員の間に責任転嫁が生じないようにすることです。同時に、常に従業員の実行と進展状況に注目し、従業員が仕事中に直面した問題と困難に対してタイムリーに助けを与え、従業員の仕事への情熱を奮い立たなければならない。

第三に、良い仕事の雰囲気を作るのが上手です。誠実で平等な内部コミュニケーションは調和のとれた仕事の雰囲気を創造する基礎であり、そのため、一方で、管理者は組織内部にコミュニケーションプラットフォームを構築し、チームの協力を強化することに長けなければならない。職務の高低は分業が異なり、権利と責任が異なるだけで、組織内では相互信頼、相互援助、相互尊重の雰囲気を提唱しなければならない。従業員が問題を反映したり提案したりする場合、上級指導者は謙虚に耳を傾け、疑問を解き、合理的な提案を適時に受け入れ、不合理な提案に理由を説明し、従業員が統一的な認識を達成するよう誘導しなければならない。一方で、従業員に対して客観的、公正に対応しなければならない。客観的で公平な環境は従業員に信頼感と安心感を与え、そのため、管理者は従業員の情緒状態を鋭敏に察知し、従業員の需要を理解し、適切に満たし、従業員に自分の従事している仕事がチームに不可欠な重要な一環であることを感じさせ、従業員に自分の支払いとリターンに対して共感感を与え、チームの凝集力を増強させなければならない。

業績考課を通じて、賞罰が劣り、先進社員に達成感を持たせ、立ち後れた社員に危機感を持たせ、組織内で良好な学習よりも追い越す正しい導きを作る。

まず、従業員に対して合理的な分業を行う。職場の設置は科学的に合理的ではあるが、通常の仕事と一時期の重点仕事の要求が異なるため、仕事量の違いをもたらし、忙しくてバランスがとれていない場合がある。そのため、従業員に対して持ち場の要求と仕事の実際に基づいて合理的な分業を行い、意識的に従業員の総合能力を鍛えるように育成しなければならない。仕事量が大きい従業員に対して適切に減圧し、仕事量が小さい従業員に対して適切に負担をかけ、ある従業員は仕事量が過度に飽和して活力が不足し、ある従業員は仕事量が飽和して動力が不足する現象を避ける。年末に職業評価を述べる際に、従業員一人一人が1年間の仕事で得た成績と進歩をまとめることができるようにすること自体が従業員にとって一種のものであるれいしんき。

次に、審査の基準と内容はできるだけ科学的で合理的で説得力があるようにしなければならない。定量と定性考課の結合を堅持し、従業員の業績、素質、協調コミュニケーション、廉潔政治建設などの状況に対して総合考課評価を行い、合理的に指導者評価、従業員相互評価の点数比重を設置し、偏在を防止し、従業員が自分の利益を守るために出現する可能性のある他人に低い点数を与える影響の程度を減少させる。ボーナスの支給、証明書の発行、トレーニングの機会の提供、より重要な仕事の付与、さらに従業員に自己挑戦の機会を与えるなど、従業員の達成感を引き出し、企業への帰属感と企業のためにより大きな価値を創造したい主観的能動性を引き出すことができる。もし審査結果が従業員に自分の支払いとリターンに対して相対的な公平感を与えることができなくて、比較的に客観的に公正に従業員を評価することができなくて、従業員の内部の調和がとれていないことを引き起こして、従業員の仕事の積極性を挫折させます。

第三に、処罰手段を慎む。賞があれば罰があり、処罰は不良行為を否定的に評価し、政治的または経済的な損失を受けて警戒することだ。しかし、処罰は責任と原因をはっきり区別しなければならず、規則に合わせて合理的で、教育を助けることを主とし、全面的な否定をしないようにしなければならない。管理学で有名な「サンドイッチ技術」を用いて、従業員を批判する時、問い合わせ、忠告、要求、誘導の言葉を中間に置いて言って、理解、肯定、励まし、関心の言葉を前後に置いて言って、肯定称賛の効力を十分に運用して批判指摘の目的を達成する。処罰が適切で、正面から表彰するのと同じように人を激励することができて、甚だしきに至っては正面からの表彰奨励よりも積極的に有効である;処罰が適切でないと、内部の矛盾を引き起こし、人材の流出を引き起こす可能性もある。

企業文化は企業の持続可能な発展の重要な要素であり、理念形態文化、物質形態文化と制度行為文化の総合体である。従業員の仕事への意欲を持続的に高めるには、企業文化の支えとなる役割を発揮しなければならない。

まず、企業文化は従業員の精神的なニーズを満たす必要があります。米国の心理学者ヒッツバーグ氏は、物質的需要の満足は必要だが、役割は限られており、長続きしないため、従業員の仕事の満足度を高めることはできるが、必ずしも人の積極的な行動につながるとは限らないと考えている。人の積極性を引き出すには、物質的利益や労働条件などの外部要素に注意するだけでなく、より重要なのは人の内部から激励を行うことであり、適切な精神的激励は物質的激励よりも効果的で、より持続的である。そのため、企業文化は内在的な激励作用を発揮し、従業員の精神的需要を満たし、従業員の企業核心理念に対する理解と承認度を高め、それに帰属感、自尊心感、達成感と幸福感を発生させ、人の動機と潜在能力を奮い立たせなければならない。

次に、発揮する企業文化制度執行に対する補完機能。規則制度は従業員が従わなければならない行動様式、プログラム及び各種関係を処理する規則を規定し、従業員に対して硬い制約作用を果たす。実際の仕事の中で、制度の完備が難しいか、実行中に監督が不足しているため、制度の実行率が低い場合が時々発生する。優れた企業文化は制度、プロセスの監督作用に補充作用を与え、文化の影響は拡大され、文化観念を用いて従業員が企業規範を自覚的に遵守するよう誘導し、より効果的で全方位的な制約を実現する。

第三に、企業文化と従業員の個人的な発展を緊密に結びつける。国内の企業文化の多くは、専門コンサルティング会社を招いて調査と企画を行い、企業リーダーの経営管理理念に基づいて抽出、拡張、拡張を行ったものである。長期的なトップダウンの宣伝、訓練を通じて従業員に共感感を与えます。企業文化は従業員の中で本当に内在化を実現するには、企業文化の中の価値観、ビジョン、使命などの核心内容と従業員の個人発展と切実な利益を緊密に結びつけ、従業員のキャリアと人生目標の考え方と行動指針となり、従業員が企業文化建設の中で受動から能動に変わり、大きな満足感、栄誉感と責任感を生む必要があり、従業員の個人目標と企業戦略目標の有機的な融合を達成し、企業の持続可能な発展を促進する。

もっと関連する情報は、世界のアパレル靴帽子ネットカフェに注目してください。