옷도 알아야 한다: 노키의 평가 패션

금융위기가 글로벌 실체경제를 침입함에 따라 서민들도 호주머니를 막고 겨울을 걷기 시작했다.

현재 상품을 구매하는 추세로 보면 경제위기의 영향 아래 가장 먼저 타격을 받는 것은 패션류의 것이고 의상 의상은 패션과 비교적 긴밀하게 결합된 상품이다. 소비자가 선택할 때 이성적인 사고를 진행할 수도 있다. 이 옷은 내가 필요한 것이 아닌가?

내 손에 여유 있는 돈이 있는 거 아니야?

이에 따라 가격은 현재 중국인들이 쇼핑할 때 가장 먼저 고려해야 할 요소이며, 소비자들의 이성소비를 창도하는 평가 브랜드들이 인기를 끌고 있다.

이 가운데 노키를 비롯한 의류 소매상들이 중국 평가 패션을 이끌고 있는 명품 기업이 됐다.

지난 몇 년 동안 노키의 연쇄 범위는 복건에서 12개 성시의 80여 개 도시로 급격히 확장되고 있으며, 연쇄점 150여 개, 2011년 1200개, 2016년 3200개 연쇄점 규모를 실현할 예정이다.

노키 등 기업이 신속하게 발전해 국내 복장 시장의 안정 중 승진을 위한 원동력도 된다.

현재 일본 경제 침체, 소비 의욕이 저조한 시기에 여전히 신속하게 발전할 수 있는 기업은 정보 과학 기술을 이용하여 완벽한 생산 공급 및 빠른 물류 체계를 세워 비용을 낮춰 소비자를 끌어들이는 것이다.

노키는'평가 연쇄'와'직접 패션'을 특징으로 3년 100개점 속도로'직영 연쇄'부터'전격 정보화 관리'의 상업 패턴이 창의되면서 한 의류 생산 업체에서 전문 의류 소매 상업 브랜드의 전환을 완성했다.

노키성장의 시초는'평가'가 단순한 저가 아닌'물건값'이 아니라 시장의 절점을 파악한 후 창의상적인 패턴은 기업의 발전에 질적 비약을 가져올 것이다.

하룻밤 사이에 의류 소비를 주장하는 노키는 공중 시야에 들어서며 특히 경제 위기 하의 의상업에 대한 따뜻한 마음을 가져왔다.

10년 동안 일반 의류점에서 수백 개의 체인점의 지분 유한회사로 발전해 노키의 발전 패턴은 이미 각자의 관심을 끌었다.

이 모드에서 특색이 선명한 ‘평가 ’전략이 눈에 띈다.

최근에는 다수의 의상류 브랜드들이 대폭 판촉 양보 행사를 내놓았다.

판촉 수단이 새롭지 않지만 경제위기 하에 이런 할인을 하는 소비 수요를 자극하는 효과는 경제적 안정이나 성장기에 따른 효과보다 두드러질 수 있을까?

"그건 아닐 거예요."

정휘가 말했다.

그는 현재의 백성들은 모두 전문가라고 생각한다. 그들은 자신의 소비 취향과 수요를 가지고 있다.

수요가 언제나 1위인 ‘수요에 부합하여 백성을 할인하지 않아도 돈을 낼 수 있다 ’며, 요구에 부합되지 않고, 할인이 아무리 낮더라도 백성들의 주머니를 뒤흔들지 못한다.

그래서 기업은 자신의 출발으로 시장전략을 조정하고, 근본적으로 상품물보다 가치를 보장해야 한다.

노키의 발전 프레임에서'평가'라는 뜻은 단순한 저가 아닌'물건값'이다.

옷업계가 폭리업이라고 생각하지만 국내 시장에서 소매를 하고 싶다면 대중화의 가격이 꼭 있어야 한다고 생각한다.

그러나 품질을 낮출 수는 없다. 그렇지 않으면 결국 기업은 살 수 없다.

그래서 우리는 ‘고객을 위해 물건값을 주는 상품을 제시한다 ’고 말했다.

정휘설.

1997년 정휘는 자기 집 입구에서 그의 첫 문점 ‘노치 패션 평가행 ’을 개설했다. 그는 각 신발 브랜드에서 정선한 상품을 모두 명시가격으로 표시해 공개적으로 8퍼센트의 이윤을 벌었다고 밝혔다.

그 결과 이 100여 평방미터의 작은 가게는 그 해 매출이 300만 위안에 이른다.

정휘는 그의 ‘ 박리 ’ 를 처음부터 ‘ 다매 ’ 와 연속되어 있다.

이 측면에서 ‘ 평가 ’ 라는 이름으로 노키는 연쇄경영을 결정할 수 있다.

그러나 1997년 정휘가 너무 멀리 걷는 것은 허용하지 않는다.

게다가 당시 인터넷이 발달하지 않았고, 발전의 연쇄는 정보 기술을 운용해야 하며 각 분야의 조건도 갖추지 못했다.

2001년까지 여러 업종에 접촉한 정휘는 점차 성숙해진 정휘는 연쇄업체와 관련된 책 두 권을 가지고 고향으로 돌아갔다.

이 해 노키 복장 연쇄 는 관건적 인 단계: 맥도날드, 월마 등 국제 체인 기업 의 성공 경험 을 바탕 에 정휘 은 일련의 표준화 운영 을 추진 한 문안 을 작성 했 다.

조만간 노키의 두 번째 매장이 개업되었고, 이 표준화 방안과 신선하게 출로를 하는 세 개의'5년계획'은 바로 실천에서 실행되기 시작했다.

2001년부터 2003년까지 노키는 6개 가게로 발전했다.

정휘의 말로는 4년 동안 침전 운영 경험을 쌓고 팀을 교합한다.

2004년에 이르러 회사는 대발전을 맞았고, 3년 동안 문점이 100개에 이르렀고, 범위는 강서, 광동, 강소 등성으로 확장되었다.

규모의 확대, 시야의 개활도 노키식 ‘평가 ’로 새로운 내포를 부여한다.

표준화된 생산보증 고객은 제품의 품질을 느끼는 물건에 대해 가치를 느끼고, 표준화된 관리는 고객이 판매 서비스에 대해 느끼는 물건에 대해 다소 가치가 있다.

그러나 아직 부족하고 피드백 정보에 따르면 품질과 서비스를 제외하고 가격이 합리적이고 스타일리시한지 여부는 고객의 결정에 영향을 주는 중요한 요소다.

노키는 열심히 연구와 분석을 거쳐 경영 구호를 ‘ 이성 선택 ’ 으로 수정한다.

정휘는 평가 전략에 대한 편전이 아니라 평가 이념에 대한 확장과 인상이 더욱 현재경제와 시장 형식 아래 대중 소비 관념에 맞는 것이 아니다.

단순히 의류 상품 자체에서 이윤을 삭감하는 것은 분명 일시적인 계책일 뿐이다.

어떻게 ‘ 평가 ’ 의 기초를 유지하면서 장기적인 안정적인 이윤 증가점을 찾을 수 있습니까?

노키의 답변은 정합 자원을 최대한 최적화하고, 새로운 운영 관리 모드를 창출하고, 의류 상류 산업 사슬로 매진하는 것이다.

정휘의 소개에 따르면 노키의 상품은 직접 공장에서 소매점으로 들어가고, 중간 대리상이 없기 때문에 유통비용이 낮고, 회원제를 실행하기 때문에 단축한 짧은 정보가 가장 좋은 광고 방식으로, 노키는 거의 광고를 하지 않고 큰 지출을 절약했다. 주로 입소문 홍보로 손님을 가져오기 때문에 노키는 일반적으로 황금 지역을 개설하지 않고 임대료를 줄이고, 관리 차원을 줄이고, 정보 내모가 늘어난 원가를 절약했다.

노키의 판매감시부는'독창', 국내 다른 의류업체들은 이런 부서가 없었다고 한다.

이 부서는 모든 제품 관련 업무를 책임지고 내부 정보 전달의 소모를 크게 줄여 시장에 대한 반응 속도를 가속화시켰다.

이를 위해 노키는 강력한 정보 처리 시스템을 개발해 공급자와 실시간 소통 판매에 사용된다.

노키는 이 같은 기술적 지탱을 하면 춘추 2계절 주문을 제철 주문으로 바꾸고 수시로 조정하고 각 매장의 상품 종류를 조정하여 재고를 최대한 낮춰 과잉 생산을 피해야 한다.

노키의 재고량은 업계 재고 비율의 절반 이하를 차지하는 것으로 나타났다. 이는 상당수 비용을 절약했다.

이 실시간 소통의 효율을 더 직관적으로 파악하기 위해 노키 상품센터가 이런 예를 들었다: 어떤 옷의 단추가 예쁘지 않다는 것을 고객들이 반영하는 것은 일반적으로 그 가게에서 그가 있는 판매감시부로 반영되며, 이에 따라 공장의 디자인이 새로운 디자인을 알려 CCTV를 확인하고 즉시 매장으로 보내는 것이다.

전체 과정은 단지 한 주일 정도 걸린다.

정휘는 기자에게 한 몫 을 관했다: 유통환 에너지 절약 40%에서 50%의 원가를 절약했으며, 임대료 면에서 약 13%, 재고 면에서 6%에서 7%를 절약할 수 있다는 것은 아직 광고가 아니다.

이런 기초가 생기면 기본적으로 평가의 노선을 보증한다.

물론 한 걸음 한 걸음 이뤄지는 규모가 커지면서 자원 최적화 공간도 커지고 있다.

2007년 노키는 다른 브랜드의 상품을 대리 판매하기 시작하여 자유한 브랜드의 직영을 통해 생산문제를 해결해 왔다. 이로써 이윤을 높일 뿐만 아니라 제품 품질에 대한 통제를 강화했다.

다음 단계는 규모가 확대되면서 노키는 산업 사슬에서 이윤 공간을 더 구하려고 한다.

노키는 2007년부터 공단 건설에 착수하기 시작하여 안정된 협력동반자를 정원 안에서 분공장을 처리하고 노키를 위한 스티커를 전문적으로 조립하였다.

중국의 제조업은 초기에 공장생산을 건설하고 브랜드를 재창해 다시 브랜드를 확대하는 것이다.

지금 이런 사고는 넘어졌고, 우선 단말기를 만들어서 많은 수요가 생기고, 다음 단계는 상류산업 사슬과 가공 코너를 제어한다.

정휘는 노키는 전국에서 5에서 8개 공단 건설을 준비하며 거의 판매 수요를 만족시킬 것으로 예상하고 있으며 이 부분도 1년에 450억 위안의 생산액이 될 것이라고 말했다.

더 먼 훗날 노키는 체인 앞단에 확장, 원단 등을 장악할 계획이다.

우리가 산업 사슬에 충분한 영향을 줄 때 노키의 단말기에는 돈을 벌지 않아도 생산은 일정한 이윤이 있다.

그러므로 우리의 경쟁력은 크게 향상될 것이며 미래의 경쟁은 산업사슬 간의 경쟁이다.

정휘는 물론 이런 전망 기획으로 현재 가장 중요한 임무는 규모 확장을 가속화하는 것이다. "단말기가 많아질수록 발언권이 있다"고 말했다.

평가 전략은 간단한 것 같지만 진정으로 해내는 것은 쉽지 않다.

노키의 배후에는 끊임없이 완벽한 운영 관리 체계이다.

스스로 완벽한 제도와 탁월한 집행력을 제외하고는 장기적인 안목이 있다.

정휘는 노키 매장에서 온 대부분이 회차객이었고 9퍼센트 이상 판매가 회원 소비라고 소개했다.

점포 연간 판매수입이 500만 위안에 달하면 하마터면 100만 위안이 넘는다.

지금은 남장을 운영하고 있지만 앞으로의 계획은 남성복, 여장과 아동복을 포함한 생활관으로 발전시켜야 한다.

현재 노키식'평가'가 성공을 거뒀지만 나중에 계속 패러디하면 노키는 선두를 유지할 수 있을까?

바위