십일조수: 기업이 구현해야 오른쪽이다

제때에 이해하지 못하고 새로운 시기를 정확하게 인식하는 것은 말할 수 있다

그러나 기업과 인재를 잘못 만드는 유일한 요소일까?

국내

많은 인재 채용회에서 기업들은 이번 졸업생들을 채용하려 하지 않고 이런 문제를 반영하고 있다.

많은 대학생들이 일자리를 향한 뒤 기업은 2 ~3년의 시간을 들여야 응용형 실용인재를 배출할 수 있다.

이 기초에 얼마나 많은 기업이 자신의 실제 수요에 적합한 전문 인재를 양성할 능력이 있는가? 답은 매우 어렵다.

이론만 있고 실질적인 경험이 없는 사람은 기업을 골치 아프게 하고, 경험만 있는 사람은 기업의 마음을 아프게 한다.

한 기업이 일정 단계로 발전하면 전략적 안목을 가진 리더십과 전문적인 기술적 인재가 절실하게 필요할 수 있기 때문이다.

전문가 인력의 부족은 이미 중국 의류 기업들이 다시 날아오르는 병목으로 떠올랐다.

브랜드, 제품, 점포 운영을 막론하고, 결국 "사람"을 떼지 못하고, 전문 인력의 실업에 응용을 강화해야만 기업의 핵심 경쟁력을 형성할 수 있으며, 우리나라 기업과 국제 브랜드의 격차를 끌어들일 수 있다.

전문 교육 자원에 관하여, 우리는 유럽과 미국 선진국 전문 교육은 이미 수백 년 역사를 겪었고, 의류 디자인, 마케팅, 시각 예술 등 여러 해 동안 시장의 시련을 겪었다.

또 기업의 실제 수요에 대해 많은 응용성이 강한 변연학과, 예를 들어 상품기획학, 구매학 등, 이들 전문교육도 기업에 더 많은 응용형 전문 인력을 제공했다.

그러나 국내에서는 전문교육이 비교적 약하다는 것을 알며, 하나의 업종의 발전을 추진하고, 전문 인재는 필수적인 요인이다.

예를 들어 자A는 아시아 시장에 진출할 때 법률, 정책, 세수 등을 주요 참고 조건으로 삼고 있다.

이 중 한 원인 은 간단하다 = 마케팅 으로 유명 한 의류 업체 로서 현지 에 적합 한 인재 사사 투자 성공 여부 다.

이에 따라 자ara는 홍콩을 최종 선택했다. 당시 홍콩에서 국제적 경험을 가진 고소질 인재를 찾은 데 비해 훨씬 더 쉬운 편이기 때문이다.

이 역시 자A에 이어 많은 국제 톱 브랜드들이 발전하는 시선을 중국 대륙에 투입했지만 아시아 시장에 진출할 때 본부가 대륙에 있는 원인 중 하나도 없다.

현재 디자이너, 진열사 등을 포함한 인재, 예컨대 상품 기획사, 시각 보급사, 진열사, 훈련사, 이론적 기초, 실제 경험을 가진 마케팅 인원은 모두 중국 의류 기업의 급속한 것이다.

그러나 전문교육이 당분간 수요를 만족시킬 수 없을 때 기업은 또 어떤 경로를 통해 인재의 결점을 메워야 할까?

인재를 붙잡다

장기간 인력 모집난은 모두 복장 같은 노동밀집형 기업의 아픔이다. 본래 ‘ 시크하다 ’ 는 인재를 대하는 데 가장 좋은 방법은 당연히 기존 인재를 두는 것이다.

총괄적으로 일선 직원을 제외하고 기업관리층 인재 유출도 심각하고, 이 중 가장 큰 것은 마케팅 부문이다.

많은 의류 기업에서 일반 마케팅원들은 한 회사의 근무 기간이 1년을 넘지 않았고, 일찍이 기업이 경쟁 상대에게 벽을 파헤쳐 수십 명의 전체가 도루에서 생기가 크게 다쳤다.

이런 인재 유출의 가장 중요한 원인은 그들이 의류 기업에서 귀속감을 찾을 수 없어서 자신과 기업을 하나로 융합할 수 없는 것이다.

전반적으로 이런 문제가 발생하는 것은 주로 의류 기업의 관리 체제가 낙후된 것이다.

중국의 현재 복장 기업을 종시하면 가족 기업이 적지 않다.

가족식 관리의 폐단이 우수한 인재로, 가족 기업 중 기업의 주체들의 배척을 받아 재능을 발휘할 수 없고, 싹트기 시작했다.

뼈아픈 가운데 일부 의류 기업들도 반성하고, 원래의 인원을 붙잡으려면, 예를 들면 완벽한 용인 메커니즘을 세워야 한다.

많은 의류 기업의 관리는 또 사람이 관리하는 단계에 머물고, 제멋대로 행동하는 것은 기업의 상벌이 분명하지 않으며, 잘하고 나쁜 일을 하는 것과 마찬가지다.

이런 기업문화와 제도에서 모든 사람은 기업의 과객으로 일하고, 기업의 발전을 자체발전의 기초로 할 수 없다.

그러므로 기업은 완벽한 용인 메커니즘을 세워야 하며, 진정한 사람을 얻고, 좋은 사람을 얻고, 유용할 수 있게 해야 한다.

사실 복장 기업은 현대 기업의 인재 관리에 대한 원리와 기교를 파악하고 직원들의 심리를 사로잡고 월급 외에 물질적 장려와 인문 배려를 제공해야 인재를 남겨둘 수 있다.

예를 들어 모든 인원에게 직업 생애를 기획할 수 있는 것은 인력 자원 관리의 높은 차원이다.

이런 점에서 인재가 기업에 대해 영구적인 귀속감을 느끼게 하는 한편, 또 한 편으로는 기업 인력의 빈번한 흐름을 피했다.

사실 사람들은 모두 추구와 성공을 갈망한다.

그러나 때로는 전경에 대한 미망으로 인해 어쩔 수 없는 느낌이 들기도 한다.

기업이 모든 사람을 위해 직업 전망을 계획할 수 있다면, 모든 사람이 국외인의 신분으로 기업의 발전에 참여하는 것이 아니라, 자체와 기업의 운명을 이루는 공동체를 극대화시켜 잠재력을 자극하고, 높은 작업 효율을 창조할 수 있다.

인재를 비축하다.

어떤 기업들은 현명한 사람을 모집할 때 주도권을 차지하려고 애쓰고 있다.

석사자시 인재교류센터에 따르면 금융위기 전후, 연말 대비 인재가 되어 이 시 의류 기업의 용업이 되는 큰 특징, 많은 기업들이 전통 용공 관념을 바꾸고, 일부 인재 비축을 미리 모집하여 수시로 호출한다.

"기업의 발전은 새로운 사상, 새로운 방법을 끊임없이 도입하고, 후진을 보충해 보완해야 한다. 만약 일정한 예비력이 없다면 합리적인 인재 제대를 형성하지 못하면 기업들이 도전하기 어렵다."

돌사자 한 대형 의류 업체 임사장은 고소질 복합형 인재를 찾기 어렵다고 여겨 미리 구용해야 한다.

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석사자시 인재시장은 인재 비축은 인재 유실 예방 및 기업의 발전에 필요한 인재 발전을 예방하는 방식으로 기업의 지속적인 발전에 도움이 되고, 그렇지 않으면 기업이 크게 강해지기 어렵다.

업계 인사들은 인재 비축은 인력 소비 시장의 필요로 기업이 인재를 흡수하여 그 투자를 통해 인적 자원 교체의 양성 순환을 형성할 수 있다고 말했다.

보개업원 신발 기업의 생산부 주강 생산부 사장은 몇 년 전에 공장에 들어갔을 때 기업은 비축간부로 양성해 현장 관리에 위치했다고 말했다.

이후 생산반부터 작업장 주임까지 주강은 점차 회사의 중요한 관리자가 되었다.

많은 기업들은 비축인재를 도입하기 전에 모두 비축계획을 세워 인재의 목표 일자리를 정해 일자리에 따라 채용할 것이라고 말했다.

비축 인재가 기업에 들어온 후 기업은 그 전방위 교육을 진행하여 그들의 상승 통로를 소통하고 인재를 다하는 것이다.

또 다른 형식의 인재 비축도 진행 중이다.

"지금 많은 기업들이 다 가져와, 좋은 인재가 있기를 바라지만, 사실 기업이 발전한 후에도 진정한 인재는 기업의 본토로 키워야 한다. 이런 사람이 기업의 문화'양체정착'에 따라 충성도 높고 성능도 높다"고 말했다.

좋은 어린이 용품 유한회사 인력자원부 고급 인사 경명이 말했다.

사실 금융위기가 가장 맹렬한 2008 -2009년 동안 의류 기업들은 이번 졸업생과 위험성 등을 획기적으로 획기적인 반면 경제의 온난과 미래 정세에 대한 관심이 높아지면서 기업이 이전의 견해를 바꾸어 캠퍼스에 입병하고, 심지어 대학 2, 3학년 학생을 모집하여 기업 실습에 진입했다.

고품질의 대학생을 초빙하여 인재 비축을 하는 것은 기업의 중요한 인재 전략이다.

인재를 키우는 각도에 서면 전문학교의 학생은 좋은 대상이다.

반면 ‘예정 ’ 우수 인재를 위해 의류 기업들이 모집 대상을 전문 학교의 재학생에 잠겼다.

“이번 졸업생들이 직장을 구할 때 사유 모드 등이 이미 정형되었기 때문에, 자신의 요구가 있으면 기업의 용인 기준과 출입할 수 있다 ”고 말했다.

이에 따라 인재자원을 점령하기 위해 기업들은 인력 채용계획을 재학 학생에 미리 잠그기 시작했다.

예를 들어 탐구자, 연구개발에 필요한 수요가 커지고, 경험 있는 인원을 제외하고는 일부 우수한 재학생을 노리고 있다.

“학생은 백지입니다. 우리는 이런 연구진들을 환영합니다. 우리가 묘사할 수 있습니다. 우리는 많은 우수한 인재를 발견하고, 그들을 일종의 비축자원으로 삼을 것입니다.”

학습형 기업에 매진하다

반면 만류와 비축인력보다 내부 잠재는 더욱 주도적이고 지속적인 장기적인 인재 전략이다.

방금 하문대학교에서 MBA 수업을 마치고 돌아온 홍황블루그룹 회장 엽현동 회장은 마치 몇 번의 강의를 정리하고 수업을 준비하고 있다. 그는 직접 수업을 통해 MBA 과정 에센스를 자신의 직원에게 전달할 예정이다.

이현동은 MBA 과정을 기업과 하작업장으로 간접적으로 나누는 방법이라고 말했다.

엽현동과 마찬가지로 ‘ 학습 ’ 이라는 개념은 많은 온주 민기업에 새로운 의미를 밝히고 있다.

전통적인 관리층은 연수, 내부 사원 교육, 독서활동회는 이미 신선한 일이 아니다. 지금의 온주민기업대는 설립기업대학, 백가강단 같은 대학당, 국내 최고의 창의자들이 참여하는'두뇌폭풍'회, 국내외 유명대 교수를 타고 직원들을 위해 요청하고 …….

인재 공사, 학습형 조직 창설 열풍이 온주 기업계에서 일고 있다.

최근 열린 오강 그룹은 2010년도 전국 마케팅 정상 회의에서 오강 그룹 성도지사의 진서복이 실적이 뛰어나기 때문에 두 가지 큰 선물을 받았다. 하나는 베크 군월승용차, 그리고 하나는 오강대 EMBA 신입사원 명액이다.

온주 민영기업에서 오강 씨는 훈련에서 가장 아끼지 않는 기업 중 하나로, 연간 훈련 비용이 1000여 만원을 넘어 오콘은 중국 제화업종의 첫 기업 대학을 설립했다.

오강 대학에서 직원들은 더 이상 수동적으로 교육을 받지 않는 것이 아니라 자신이 좋아하는 전공, 과정, 심지어 선생님까지 주동적으로 선택했다.

수강자는 과정과 회사의 실제 상황을 긴밀하게 결합하고 시스템 강의를 한다.

“오강대 EMBA 학원 정원을 획득할 수 있고, 우리에게는 자석 같은 매력이 있다.”

오강 그룹 직원들 양걸생이 말했다.

조튼에서는 일선 직원부터 고위 관리자의 전방위 입체식 훈련 체계가 구성되고 있다.

조튼 그룹 인적자원부 사장은 서부 농촌에서 들어온 신입생 세대 농부들, 갓 교문을 나온 대학생, 도입한 고급 기술 관리 인재를 위해 회사 모두 그들의 성격 특징, 전문 특기를 겨냥해 자세한 직업 계획 및 세트 훈련 계획을 세웠다.

산동적대 졸업생 왕페리턴 3개월 만에 입국해 회사 차원에서 자신의 발전 방향을 확립했다: 시장감독부터 일련의 일자리 교체, 훈련 재교육을 거쳐 10년 동안 마케팅 고관의 목표가 됐다.

그는 "교문을 나서자마자 나는 안개 물이지만 지금은 미래에 대한 자신감이 충만하고 매일 전진하는 동력을 가지고 있다"고 말했다.

대기업대그룹 창립형 조직 외에도 중소기업들도 이 대열에 합류하고 있다.

그것들의 규모는 크지는 않지만 인재 양성, 기업 문화를 전형 업그레이드의 발전 전략으로 수립한다.

회사 관계자는 기업이 인재를 발전시키려는 것이 관건이다. 현재 많은 중소기업들이 ‘인력 모집 곤란 ’에 직접적인 직원을 모집하고, 직원들을 붙잡고 직접적인 관계 기업의 미래를 키우고, 학습형 조직의 창립을 통해 기업의 응집력을 높여 직원들의 소질과 충성도를 높이는 것은 이 문제를 해결하는 효과적인 방법이다.

“ 학습형 조직을 만드는 것은 지식경제시대 하의 인적 자원 관리 추세이다. 한 기업이 학습형 조직을 할 때 끊임없이 창출을 보장할 수 있다. 비로소 인력 자본과 지식자본의 역할을 충분히 발휘할 수 있으며, 고객만족, 투자자 만족과 사회적 만족과 사회적 만족, 사회적 만족의 최종 목표를 실현할 수 있다. ”

중국 중소기업 협회 부회장, 온주시 중소기업 발전 촉진회 회장 주더문설.