어떻게 새로운 창립사업을 관리합니까?

끊임없이 혁신을 열다

회사를 끊임없이 성장시키기 위해 일부 회사들이 인수 방식을 채택하고 새로운 산업에 들어가거나 같은 산업의 상호 보완제품으로, 예를 들면 Google 은 유튜브를 인수하며 음성 서비스에 들어간다. Orocle 은 Sieble, ERP 가 CRM 분야에 들어간다. 홍해사는 IT 산업의 가치 사슬을 꾸준히 인수해 매년 30% 성장해 세계 최대의 공장이 되고, 미국 GE, Tyco 회사도 모두 합병 방식으로 성장하고 있다.

하지만

두 가지 모드

동양기업에서 새로운 사업의 방향은 대체로 몇 가지 모델로 나눌 수 있다.

하나는 자신이 이미 익숙한 산업 시장에서 신제품 사업의 기회를 찾아 이 산업의 뿌리 박는 능력을 확대하고 있다.

일본 토요타 회사는 끊임없이 승용차 시장에서 신제품을 창출해 세계 최대 자동차 공장이 되고, Acer 는 컴퓨터 시장의 발전에 전념하고, 이러한 성장 모델은 반드시 품질이나 원가 통제를 회사의 핵심 전문으로 해야 한다.

둘째는 그 자체의 핵심 능력을 이용하여 다른 새로운 산업이나 시장에 진출한다.

이런 성장 패턴은 분명히 첫 방식보다 훨씬 높다.

다른 분야나 산업의 전문지식 장애가 높기 때문에 일반적으로 성공률이 낮고 장기 항전이나 실패의 심리 준비가 필요하다.

HP 는 2000년 한때 IT 컨설턴트 컨설턴트 컨설턴트 사업에 진입하고 싶었지만 몇 년도 안 된 지 얼마 되지 않았지만, 반대로 IBM 은 1993년부터 고문업에 성공해 매년 IBM 에 300억 달러에 가까운 컨설턴트 서비스 수입을 가져왔다.

IBM 은 최근 100년 동안 쌓아온 기업 관리 경험을 이용해 이 관리 경험의 핵심 전문장 을 생산해 성공적으로 파란 바다를 개발했다.

이런 패턴의 성공은 많은 혁신적인 혈액을 필요로, 가치로 새로운 사업을 창업하는 블루바다.

첫 패턴이나 두 번째 패턴이든 성공할 기회는 높지 않다.

왜 기업의 새로운 창업의 성공 비율은 높지 않다. 이것은 매우 간단하다. 신창사업에 성공한 보따리를 가지고 있기 때문이다. 일반 창립회사는 제품에만 집중할 뿐만 아니라 전 회사의 자원 투입, 성공의 기회는 오히려 성공회사의 새로운 창업보다 더 크다.

사업 성공의 관건

기업이 새로운 창립사업을 어떻게 관리해야 새로운 창업의 성공을 얻을 수 있습니까? 나는 개인적으로 새로운 사업에 성공해야 할 중요한 요인이 다음과 같습니다.

CEO 는 직접 새로운 사업을 이끌어야 한다.

이런'무에서 유래한'의 새로운 사업으로, 많은 Critical 이 결정된다.

회사 안에는 CEO 가 결정할 수 있을 만큼 파격적인 고수를 쓰고 비싼 설비를 구입하려면 다른 기관과 전략협력을 체결할 수 있다.

이런 일도 CEO 만 과감하게 결정할 수 있다.

CEO 가 직접 신창사업팀에 대한 격려 작용을 펼치면서 회사 주관은 신창사업에 성공한다는 각오를 인식하고 새로운 창업에 투입할 것으로 보인다.

창업 정신의 우수한 간부를 고르다.

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새로운 창립사업은 이미 성숙한 사업에 성공하지 못했을 뿐만 아니라, 성공의 궤적이 순조롭지 않고, 어려움도 충만하고, 창업정신의 주관이 있어야 이런 어려운 임무를 감당할 수 있다.

일반적으로 회사에서는 대부분의 주관들이 새로운 사업에 도전하는 것을 원하지 않으며, 어떤 CEO 는 차차 대외적으로 나서야 하지만 외래의 주관은 한동안의 교합을 거쳐 대반기 시간을 보내는데, 결국 대부분 실패로 끝났다.

나는 창립사업의 주령을 반드시 회사에서 창업의 모험 특질의 주관으로 임명할 것을 건의하고, 다른 부문 주관은 밖에서 초빙하는 것을 고려하고, 이것은 창업의 성공에 매우 중요한 조건이다.

시장을 겨냥하다.

창립사업소의 개척된 시장은 일반적으로 미성숙하고 게임 규칙이 아직 정해지지 않은 특질을 갖추고 있다.

회사가 잘하는 분야에 대해 산업Know -how 가 완전히 낯설어 시장 변수가 매우 크다.

그래서 새로운 사업이 개척될 때 끊임없이 초점을 맞추고 시장의 정확도를 조정하고 자원을 조율하고 결합하는 데 장점이 있기 때문에 전략적으로 성장을 피하고 최종 적절한 위치를 찾아야 한다.

충분한 자원과 시간을 주다.

자원과 시간은 모두 기회 비용으로 사업의 성공을 위한 기본 요소가 필요하다.

광의적 자원, 성취사업에 필요한 전략적 사고능력, 고효조직 통합, 충만한 자금 투입 등, 협의적으로 보면 눈과 인재와 자금이 없다.

중소기업이 원활하지만 자원과 시간이 부족해 기회에 대한 파악도가 더 높다.

대기업은 자원과 시간적으로 우세하지만 회사의 고위층의 인내심에 달려 있다.

기업의 규모를 막론하고 새로운 사업에 투입한 시간과 인내심은 성공의 필요조건이며 우수한 인재와 지속자금의 투입은 제압의 법보다.

기존 조직과 격리.

관리 실천은 조직의 동질성이 높을수록 응집력과 집행력이 높아질 것으로 보인다.

그러나 동전은 동질성도 사고의 고화나 행동능력의 둔화를 일으킬 수 있다는 점이다.

이런 조직은 신창사업에 반드시 적용되는 것은 아니다.

왜 신창사업은 기존 조직과 격리되었습니까? 혈맥을 끊고 새로운 옥토를 개척해야 합니까?

충분한 지지를 얻은 상황에서 새로운 조직은 틀이 별로 없는 간섭이 없고, 더 쉽게 사유적 돌파, 조직의 효율적인 행동으로 시장을 점령하는 선기를 얻었다.

신창사업 성공의 우수 간부를 상여하다.

신창사업의 성공 궤적이 순조롭지 못하고 새로운 사업난도와 위험도가 상대적으로 성숙사업보다 훨씬 높아지고, 오랜 시간의 실패나 손실을 참아야 한다. 일반적인 주관은 대부분 새로운 사업의 임무를 받아들이지 않기 때문에 회사는 신창사업 주관의 체제를 장려하는 데 성공해야 한다. 물론 주식 선택권이나 큰 수익을 주어야 더 많은 주관과 회사의 새로운 창립사업에 투신할 수 있도록, 회사를 성장시켜 활수를 찾아야 한다.

만약 신창사업이 성공하지 않는다고 해도 처벌 책임의 주관은 안 된다. 신창사업의 성공 확률이 워낙 높지 않기 때문이다. 신창사업 실패로 인해 주관할 경우 앞으로 이 높은 위험에 대한 책임을 주관할 수 없기 때문에 처벌을 받아야 할 뿐만 아니라 오히려 격려를 받아야 하며 파격적인 승진까지 주어야 한다.

어쨌든 기업은 제도적 처벌 혁신자를 처벌해서는 안 된다.

도대체 신창사업에 얼마나 시간을 줘야 하는가? 이것은 선택할 수 없는 문제이다. CEO 의 과인의 지혜와 원견으로 판단할 수밖에 없다. 결국 환경이 바뀌고, 새로운 사업의 성공의 조건이 존재하지 않을 때, 바로 포기하거나 전진해야 한다.

때로는 성공적인 조건은 존재하지만 시장의 규모는 아직 형성되지 않았고, 너무 일찍 포기하면 성공의 기회를 잃을 수 있다.

반면, 시장이 아직 성숙하지 않았거나, 아직 규모를 개정하지 않으면 결국 성공하지 못했을 수도 있고, 돈은 이미 태워졌거나 주주주가 투자를 원하지 않았고 초초초의 끝장을 강요당했다.

이런 상황에서 가장 좋은 방법은 규모를 줄이는 것이며, 신창사업을 한숨을 거두고 시기를 기다리면 경쟁자들을 앞서기 위해 선두를 차지하는 것이다.