바로 < p >
의 필자 총결의 원인은 주로 이하 몇 점: 첫째, 점포 직원의 출발점이 낮아서 우수한 직원을 모집하기 어렵게 만들었다.
일반적인 가게 < a http > 은 < htttp: www.sjfzm.com /news /news /index c.ap > 은 < < a > 를 모집 > 는 < 만 18세, 고등학교 이상 학력, 키 160cm 이상, 이목구비 가 단정하다 > 때문에, 특히 일자리 없는 사람들에 대한 안내 구매를 건네고, 둘째 점포 직원은 상대적으로 힘들고 임금이 일반적으로 직원들의 유실률이 큰 것으로 나타났다.
일정한 교제능력과 담견을 얻은 후에는 많은 직원들이 다른 선택을 할 수 있다. 3은 점포 직원에게 일정한 임금과 능력 방면의 상승공간을 주어서는 안 된다. 따라서 점포 직원들의 개인적 발전이 일정한 한계성이 있어, 직원들이 자신의 발전에 대한 기대를 잃게 하는 만큼, 이 정도가 우수 직원의 발전을 제약할 수 있다. 넷은 중국 가정경제의 발전에 따라 일반 가정의 비용이 투입돼 일부 우수한 직원이 일정한 시간에 투자를 선택할 수 있다. 5는 가게 간 인원 채용 경쟁을 벌인다.
바로 < p >
'p '' 그럼 우리 어떻게 대책을 마련할 것인가?'
사전의 strong `의 직원 `을 중요시하다.
사전의 고객은 직원들의 하느님, 직원이 사장의 하느님, 바로 < < < p >
'p'은 우리가 1만원짜리 LV 를 하나 사든지 100원짜리 미터바를 사든지, 우리가 200만 원짜리 BMW 를 사든지 200원짜리 자전거를 사...
우리가 직면한 것은 언제나 직원이고, 직원들은 한 기업과 브랜드에서 가장 직접적으로 고객을 대하고, 한 직원의 이미지와 소질은 가게와 브랜드의 이미지에 직접적으로 영향을 미치기 때문에, 한 점포에서 직원들은 가장 중요한 구성 부분이다.
점포의 경영관리자는 고객을 직접적으로 볼 수 없는 것이기 때문에 직원들의 육성, 격려와 관심을 중시하고 직원들에게 더 좋은 마음과 좋은 서비스가 고객들에게 직면해 점포의 판매 실적을 높이는 것이다.
바로 < p >
'p '(2) 직원들이 애완 사원을 표시하지 않는 것을 중시한다.
도 직원들이 모집하기 어렵기 때문에 관리가 너무 엄해서 직원들이 유출되는 것을 두려워한다.
사실 관리로 직원들을 유실시키는 것은 너무 엄격하게 관리하는 방법에 문제가 있다는 것은 두 번이다.
직원들은 직원들의 양성, 격려, 관심 등을 중시하는 것만이 직원을 총애하는 것이 아니다.
사실상 총애일수록 관리가 느슨해지고 직원들의 유실률이 커진다는 것을 증명한다.
반면 엄격한 점포를 관리하는 직원들의 유실률은 상대적으로 적은 편이다.
바로 < p >
‘p ’이 직원들을 가게 주인이 되도록 하기 위해서 < >
은 중국의 현재 많은 가맹상들이 부부의 마누라 가게이다. 이것은 중국의복의 발전 과정과 중국 기업의 형식과 관계가 있다.
브랜드 경쟁과 시장 형식의 변화에 따라 이런 형식의 점포는 점차 도태되고 확장할 수 없다.
점포를 점장과 점포에 넘기는 다른 직원들은 브랜드 전문점으로 살아남고 발전하는 선택이다.
바로 < p >
의 가게 사장이 실적이 떨어지는 것은 사원의 문제가 아니라 사장의 관리 문제이다.
점포의 경영 관리를 점장과 다른 직원들에게 완전히 맡기는 것은 투자가 필요한 과정이다.
점장과 점포의 다른 직원들이 한 점포를 경영하기 시작하면 실적이 조금 떨어질 수도 있지만, 곧 정상적인 궤도에 오르고 직원들의 태도와 충성도를 키우게 한다. 어떤 직원들이 특별한 이유로 떠나야 해도 점포는 조금도 영향을 받지 않고, 직원들의 유실의 위험 능력을 높일 수 있다.
바로 < p >
사전의 strong '-'스태프 모집''
'p'은 어떻게 자신의 이상적인 직원을 모집할 수 있습니까? 우선 채용 경로를 알아야 합니다.
흔히 볼 수 있는 직원 모집 경로는 주로 몇 차례 몇 차례나 된다.
바로 < p >
‘p ’은 직업 중개기구를 통해 < < < p > 을 채용한다.
이 경제의 발전과 사회의 진보에 따라 인재 유동 현상이 점점 보편화되면서 점점 활발해지고 있다.
이런 수요에 적응하기 위해 많은 도시에는 인재교류센터나 직업소개소 등이 등장했다.
이들 기관은 이중 역할로, 기업, 단위 선출자, 동시에 구직자 선임 단위를 위해 근무 단위를 선출하고 있다.
전문 기관을 통해 추천하는 인원은 일반적으로 선별을 거치므로 취업 성공률이 높고, 출직 효과도 좋다.
일부 규범화의 교류센터는 후속 서비스를 제공해 기업을 안심시켰다.
성적이 강하고 비용이 저렴한 것은 모두 그 루트의 장점이다.
바로 < p >
‘p ’이 현장 채용 회로 < < < < p > 을 통해서 > 을 모집하다.
‘p ’은 회사와 점포를 상용하는 경로이다.
채용회에서 점포와 지원자는 직접 상담과 교류를 진행할 수 있으며 점포와 지원자의 시간을 절약할 수 있으며, 담당자에게 많은 가치 있는 정보를 제공할 수 있다.
취업 모집은 지원자의 집중으로 인력 분포 영역이 광범위하게 넓고, 고용 단위의 선택의 여지가 커서 채용 상담회를 통해, 기업 채용인원은 현지 인적 자원 자질과 방향을 알 수 있을 뿐만 아니라 동종 업계 다른 기업의 인사정책, 인력 수요 상황을 알 수 있다.
그러나 이 루트를 통한 지원자 수준이 상대적으로 다르기 때문에 초빙의 수량과 질적으로도 비교적 큰 제한을 받을 수 있다.
바로 < p >
'p '미디어 광고 모집 `
은 신문 잡지나 텔레비전, 인터넷에 채용 정보가 게재되어 많은 면면넓은 장점이 있으며 홍보점과 브랜드 역할을 할 수 있다.
일반적으로 많은 지원자료를 받을 수 있지만 신문 잡지나 텔레비전의 광고의 지원자는 상대적으로 진실성을 분별하기 어려울 뿐만 아니라 중소도시에 대한 전문신문 잡지와 텔레비전 등 매체는 채용면에서 아직 전문적이지 않다.
현재 중국 점포 직원들은 인터넷을 통해 일자리를 찾는 방식이 보편적이지 않다.
바로 < p >
'p '(4) 가게 문 앞 장보채 광고 `
‘p ’은 실제 점포 채용에서 이런 식으로 많이 운용한다.
점포 입구에 붙여 지원자가 이 점포와 브랜드의 스타일의 위치와 채용 직위가 일반적으로 비교적 비교적 잘 알고 있기 때문에 상대적으로 지원자는 성향이 강하고, 채용의 성공률이 높고, 해당 직원들은 입사 후 작업에도 비교적 좋은 표현을 할 수 있다.
우리는 광고를 제작할 때 미관, 대개, 대기, 많은 점포는 간결하고, 어떤 점포는 "중국 서예"를 연습했다. 지원자들에게 글자를 알릴 수 있게 하면 된다.
사실 이런 광고도 점포와 브랜드의 이미지로 지원자의 첫인상이다.
바로 < p >
'p '(5) 사람을 캐는 사람' '-'
은 사람을 캐는 즉시 다른 가게에 가서 당신의 이상적인 직원을 찾는다.
성강과 직원들의 자질과 전공 수준이 높은 장점이 있으나, 어느 정도 난이도가 있지만, 보통 우수한 직원일수록'캐기'가 어려워진다. 특히 전체 점포 직원들이 우수한 경우다.
이런 가게의 경영자는 사람을 키우는 것을 알고, 사람을 기르는 것을 알고, 이곳의 직원들의 충성도가 상대적으로 높기 때문이다.
물론 점포 직원들의 유동성이 비교적 커서 직원 전체의 자질이 상대적으로 일반적이어서, 방법의 성공률을 따지면 비교적 높다.
사람을 파는 중점은 바로 당신의 가게의 장점을 가지고 그와 지금 불만을 품고 있는 장소를 비교하는 것이다. 근무시간, 훈련 기회, 임금 대우 등 단순한 월급으로 사람을 뽑는 것이 아니라 오히려 성공률이 높은 것은 아니다.
사람을 파는 것은 특별한 도덕 행위가 아니기 때문에 상업은 본래 경쟁적인 업종이라 사람을 파는 것에 대해 반대하지 않는다.
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'p '(1) 신규 직원 관찰 `
‘신입사원 입사 직무능력과 성격 등에 대해 파악하지 못했기 때문에 일반적인 점포는 시험용 기간을 설치했으나 많은 점포 경영자들은 시험용 기간을 근로자의 임금을 줄이는 일종의 경로로 삼고 있으며, 어떤 것은 시용 기간을 어떻게 관찰할 것인지 알 수 없다.
신입 사원을 살펴보면 이 세 가지 측면에서 실현할 수 있다: 신입 사원의 업무 규율 (규칙 제도의 집행) 을 관찰할 수 있다. 둘째는 신입사원의 업무 표현 (업무의 주동성과 개성 등) 을 관찰하는 세 가지 세부 표현이다.
바로 < p >
‘p ’은 일반적으로 신입 사원이 그를 앞으로보다 적극적으로 적극적으로 행동할 수 있는데, 그중 일부 직원들이 아첨하는 것을 좋아하고, 일부 점포 경영자는 이런 방귀의 진공에 대해 분별하기 어렵다.
그렇다면 아첨하는 직원은 어떤 직원일까? 사실 아첨을 하지 않는 개인의 개성과 사람됨, 사람됨, 특성 문제, 그의 업무 능력과 성과는 아무 상관이 없다. 그의 성격과 그의 업무 능력과 적극성을 구분하면 된다.
바로 < p >
사전의 직원 4가지 형태와 해당하는 관리 방식
‘p ’은 업무를 잘 완수하고 효율적인 업무 실적을 만들어야 하며 업무능력을 동시에 갖추어야 한다.
그래서 우리는 이 두 가지 요소를 통해 직원들을 아래의 네 종류로 나눈다.
바로 < p >
은 능력과 열정이 있다.
이런 종업원들은 적고 적고, 일을 완수하는 조건도 갖추고, 또 좋은 업무 태도도 갖추고 있다.
이런 종업원들은 점포의 경영관리자에게 절대적인 신뢰감을 보여야 하며 가능한 한 책임과 권리를 그에게 맡길 수 있도록 그에게 전적으로 재능을 발휘하도록 해야 한다.
바로 < p >
은 능력이 없고 열정이 있다.
이 같은 종업원들은 두 가지 경우가 있다. 신입 사원, 혹은 막 의류 점포 안내 업종으로 들어서거나 다른 스타일과 브랜드에서 잠시 적응하지 못하고 현재의 브랜드의 점포 운영에 적응하지 못하고 있다. 또 다른 직업 능력은 워낙 강하지만, 승진 때문에 더 높은 수준에 적응하지 못한다.
첫번째 상황에 대해 신입사원이라면 상진과 적극적인 작업을 갖추고, 점포 관리자로서 양호한 훈련기회를 주어야 한다. 두 번째 종업에 대해서도 훈련을 해준다.
바로 < p >
은 능력이 있고 열정이 없다.
이런 종업원들은 일반적으로 일정한 업무 경험을 가지고 있는데, 관리자의 능력보다 그, 회사 관리, 임금 대우 등 불만이 있으나, 장기적으로 같은 업종 또는 같은 직장에 종사하느라 지겨워 직장의 적극성과 주동성을 잃게 된다.
이런 종업원들에 대해 우리는 끊임없이 격려해야 한다.
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은 능력이 없고 열정이 없다.
이런 종업원들도 두 가지 경우가 있다. 집안의 ‘상투아가 ’다. 너무 지루해서 아무렇게나 옷가게를 찾아다니고, 또 다른 하나는 승진 후 더 높은 일자리에 적응하지 못해 자신에 대한 자신감을 잃고 직장을 잃었다.
첫 번째 상황에 대해 우리는 아예 쓰지 않고, 두 번째 상황에 대해 우리는 먼저 그를 격려하고, 열정과 자신감을 키우고, 그 일을 키워야 한다.
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'p '(1) 배양사원의 업무 능력 `
의 직원들의 능력이 어수선하기 때문에 우리는 끊임없이 우리 직원을 교육해야 한다.
훈련을 받은 직원들은 당신의 브랜드 스타일과 점포를 매우 잘 운영하고 있으며 신입사원보다 더 강한 직원은 ‘혈통 ’보다 더 순수한 장점을 가지고 있다.
또 훈련으로 개인적인 능력을 높이는 직원들은 일반적으로 감사한 마음을 품고 더욱 열심히 일할 것이다.
바로 < p >
은 교육의 형식이다.
직원들을 함께 수업시간에 한 번씩 수업을 해야 훈련이라고 부르지 않고 실제 작업에서 한 직원을 겨냥하는 한 직업의 제때에 지도하는 것도 마찬가지다. 또한 이러한 실시적인 현장 훈련은 직원들에게 더 깊은 인상을 줄 수 있다.
바로 < p >
은 교육의 내용이다.
점포 직원들의 훈련 내용은 주로 회사 문화, 제품 지식, 진열과 의류, 영업 절차, 구매 기교를 포함한다.
바로 < p >
'p '3은 양성에 대비해야 한다.
교육재료는 모든 직원에게 적합하지 않으며 훈련은 반드시 직원들에게 알아들을 수 있게 해야 한다.
바로 < p >
'p '4는 교육을 계획적으로 해야 한다.
시간대를 나누어 계획해야 한다. 예를 들면 이 시간대 주요 교육은 어느 방면으로 다음 시간대 주요 교육을 해야 한다.
바로 < p >
의 5는 양성과 성과를 총결해야 한다.
예를 들어 이번 한 번에 어떤 내용을 훈련할 것인지 어떤 효과에 도달할 수 있을지 예상된다.
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'p '(2) 직원들의 업무 태도를 격려하는 < < < p >
'p '' 같은 직원이 같은 직위에 있을 때 그 능력은 갈수록 높아질 수 있지만 격정이 움직일 수도 있으니, 한동안 높고 한동안 낮을 수도 있으니, 우리는 끊임없이 격려직원이 필요할 것이다.
바로 < p >
'p'은 공개칭찬, 단독 비판.
업무가 좋은 직원을 공개적으로 표창하는 것은 명예감을 증강할 뿐만 아니라 다른 직원들에게도 모범적인 역할을 할 수 있다.
비판은 다른 직원들이 현장에 있을 때 하지 말고 고객 앞에서 직원들을 비판하지 말아야 한다.
바로 < p >
'p '2는 제때에 맞는다.
몇몇 가게의 경영자들은 늘 “ 너희들은 잘 해라, 연말이 되면 내가 너희들을 잘 장려하겠다 ” 고 좋아한다.
직원들이 너무 멀고 신뢰가 부족한 만큼 더 많은 노력과 제때에 격려할 수 없는 효과를 느낄 수 있다.
우수 직원에게 물질이나 정신적 장려를 제때에 주어 직원들의 업무적극성과 주도성을 높일 수 있다.
바로 < p >
'p '3은 정확하다.
특히 물질적 장려는 반드시 정확하게 해야 한다. 그렇지 않으면 다른 직원들이 불공평하게 생각하며 반대 효과를 일으킨다.
바로 < p >
'p '4는 직원들을 완전히 이해하게 했다.
“ 이번 달에 너희들이 잘하면 누구나 상금이 있다 ” 는 이런 견해는 매우 모호하여 격려의 역할을 할 수 없다.
직원들이 얼마나 많은 업적을 하고, 한 사람마다 얼마나 많은 상을 받느냐에 대해 명확히 알려야 한다.
이렇게 하면 그들은 끊임없이 자기를 격려하게 될 것이다.
바로 < p >
은 직원들을 바쁘게 만드는 것이다.
직원들을 바쁘게 하는 것은 직원들에게 무턱대고 임무를 분배하는 것이 아니라, 직원들의 근무시간을 합리적으로 분배한다.
특히 일부 경영 이념이 좋지 않은 점포 경영자는 직원들의 근무 시간을 가중시키는 것을 좋아한다.
사실 판매 업무는 생산과 다르지 않다. 시간으로 판매량을 쌓는 것이 아니라 심정과 업무 태도가 중요하다.
예를 들어 세 사람이 대처할 수 있는 근무 시간대, 하필 5명을 배치해야 한다. 이렇게 하면 직원들이 여유가 있고, 오랜 시간 동안 직원들을 해이하는 습관을 형성할 수 있다. 바쁜 시간에도 고객과 기타 업무를 주동적으로 접대하는 것을 원하지 않는다.
그러므로 반열에는 단순한 통반이나 조반 교대제는 무리일 수 있다. 점포의 실제 상황과 시간대, 인유량 등으로 줄을 서야 한다. 같은 점포의 작습 시간도 주변 점포의 상황에 따라 자체 판매자료를 참고해야 한다.
모든 직원들을 바쁘게 하고, 오랜 시간 이후로 부지런한 습관이 형성되었다.
바로 < p >
'p '6은 가끔씩 방송 직원이다.
예를 들어 인파가 많지 않은 시간에 한 번씩 한 직원들이 몇 시간 앞당겨 퇴근하게 하면 두드러진 효과를 볼 수 있다.
바로 < p >
