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진학고 안드리리 회장: 내가 이렇게 백화점 자영

2014/6/24 10:33:00 29

은 증감회가 조만간 발표된 IPO 예단 명단에 안드리라는 백화점이 각별히 주목받고 있다.

소호에서 온 백화점'기이한 꽃'은 자영 모델을 20여 년 동안 견지하는 데 있다.

우리는 백화점의 자영업이 업계적 난제라는 것을 알고 있지만 앤델리의 상품의 자영 비율은 80% 에 이른다.

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‘p ’ 기자가 얼마 전에 이 업체를 방문해 이 같은 데이터를 얻었다: 앤델리 백화점 의 각종 품종 중, 자영 비율 100%, 소가전 자영 비율 80%, 의류 및 황금 보석화장품 자영 비율 70%, 구두 니트 종류 의 자영 비율 100%였다.

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은 사실상 자영 자체가 어렵지 않은데, 자영을 견지하는 데 비교적 좋은 이익 표현을 할 수 있다.

앤델리의 평균소매가격은 시장 가격 10 -15%보다 낮고, 어떤 이는 30%로, 모리는 24%를 넘어 전국 백화점 평균수준보다 높았다.

바로

바로 앤델리 백화점 회장 진학고 책상 앞에서 사진 두 장을 발견했다.

이 두 장의 사진은 지난 두 달 동안 앤델리 그룹에서 이윤과 판매 순위 매출을 기록한 지사 관리층과 진학고의 사진을 찍었다.

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바로 맏형에게 매일 주시하는 맛에 안좋다.

이런 초라한 징계 조치는 사실 벌금보다 효과적이다.

바로

<앤드리리 전신 여강현 공업품 무역센터가 1984년 현역의 소형 국유 소매업체다.

같은 해에 나는 일반 직원으로서 이 기업에 들어섰고, 그로부터 그 인연을 맺고 30년 동안 고난을 겪고 30년 동안 동행하였다.

1980년대 말, 90년대 초, 시장 경제 대조 충격 하에 현 지역 국유 소매업은 거의 완전히 없어지고, 우리 기업도 경영 난항, 무력 지탱의 곤경에 직면하고 있다.

위기에 직면하여 1991년에 조직에서는 내가 책임지고 회사 사장으로 임명할 것을 결정했다.

2002년 기업이 민영 기업으로 바꾸었다.

2012년 상장사들이 주식 개정을 요구하는 대로 안휘 안드리 앤델리 백화점 지분 유한회사로 변경했다.

나는 안델리 법인을 대표하여 24년을 보냈다.

지난 12년은 국유 기업이었고, 이후 12년은 민영기업이고, 회사의 연간 매출액은 5000만원에서 5000만원으로 12년까지 걸렸다. 5000만원에서 20억까지 12년 동안 사용됐다.

이 기간 에 나 는 제 13 회 여강현 인민 정부 부현장을 맡았 고 제 7, 제82회 현 정협 부주석 을 겸고 기업 의 동시에 에 종사 14 년 이다.

나에게는 시야가 넓어 인맥을 쌓았을 뿐만 아니라 정치를 알고 민생을 알게 되니, 더 중요한 것은 거시적 기업의 발전을 거시적으로 파악하고, 당과 정부의 방침정책에서 기업의 발전 방향을 파악하고, 기업의 발전 방향을 파악하고 발전을 확산할 줄 아는 것이다.

14년 정계 의 역련 을 나 와 내 팀 을 위해 많은 직원 과 한 길, 정확한 방향, 정확한 방향 에 따라 맞서 맞서 맞 춰 기회 를 놓 지 않 아 좋은 기회 를 이용 해 끊임없이 안드리리 발전 을 추진 해 중요 조건 을 제공 했 다.

바로

《p 》 의 어깨에 천 근을 메고, 만석이라고 불리는 것을 뜻한다.

이 중임을 잘 완성하려면, 우리는 자신의 발전 방향, 발전 경로를 따라 자신의 실천 자신감과 발전의 특징을 확고히 하고, 자신의 장점을 충분히 발휘하여, 안드리리의 새로운 발전의 실천에서 더욱 생생하게 드러낼 수 있게 해야 한다.

바로

은 개방형 자영 모델이다.

자영 패턴이란 우리 백화점 80% 상품은 모두 공장에서 직접 물건을 사들이고, 20% 는 공급업체 대리 브랜드다.

우리 나라는 동남아시아 지역의 대형 상업이 일반적으로 연영 모델을 채택한다.

연합경영 모델은 공급업체가 직접 백화점에 들어가고, 상점은 자기가 물건을 넣지 않고, 2집주인에 해당한다.

자영 패턴의 장점은 상품의 품질을 보장할 수 있다. 둘째는 중간 고리를 줄이고, 정가권을 가졌으면 업계의 경쟁력을 갖게 된다. 3은 그룹의 연채이며, 유량의 우세하기 때문에 구매 원가가 떨어질 것이다.

현재 온라인 상점은 실체점에 대한 충격이 매우 크지만, 인터넷 가게는 앤델리에 대한 영향은 매우 작지만, 우리는 인터넷점과 마찬가지로 직접 구매하는 것이기 때문에 가격의 우위를 완전히 타파할 수 있다.

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은 2013년 7월 전국 백화점 자영 모드 연구 토론회가 소집되어 안드리리 자영 패턴에 대한 특제 연구 토론을 진행하였다.

성상무청과 상무부는 매우 중요시하여 많은 전문가 학자들이 많은 고견을 발표하여 안드리리의 자영 패턴을 충분히 긍정하고 많은 건설적인 의견과 건의를 제시하였으며 이번 회의에 우리는 이득이 적지 않다.

같은 해 12월 첫 중국 상업창의대회가 베이징에서 열렸는데, 나는'전공급사슬 시대의 전략적 선택 '회의장에서 특제 보고서를 작성해 앤델리의 자영 패턴의 선택과 견지와 발전을 이끌고 동행과 참석 대표의 높은 관심과 일치를 받았다.

자영 패턴을 견지하는 것은 우리가 발전하는 실천 중의 하나의 뚜렷한 특징이다. 우리는 경영 중의 한 비교적 우세하다.

20년 동안 우리는 꾸준히 자신의 자영 패턴을 꾸준히 견지하고 상업의 본질을 보여 안드리리의 상업 경영 능력을 끊임없이 향상시켰다.

천리마가 일약 10걸음도 못 한다.

우리가 견지와 발전의 자영 패턴은 교과서에서 일반적인 정의와 달리 전통적인 인식상의 일반적인 표술과 다름없다. 그것은 결코 전통에 얽매이지 않고, 대외를 외면하지 않고, 대외적으로 폐쇄하지 않는 것은 일종의 개방형 자영 패턴이다.

인터넷 쇼핑, 연합, 그 모든 경영 방식에 좋은 경험과 방법을, 우리는 모두 열심히 공부한다. 우리의 실제에 부합하면, 우리는 그것을 우리의 자영 모드로 운용한다.

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은 분권식 관리 모델이다.

우리 나라의 많은 대형 백화점은 집권제, 총지배인이 책임지고, 금자탑식, 총지배인은 모든 권력을 지배한다.

우리의 관리 패턴은 골드타워식, 총지배인 여기까지만 조율 서비스다.

우리의 경영권, 구매권은 모두 말단에 있고, 말단 권력도 동력과 압력을 가졌고, 기업의 활력을 충분히 자극했다.

권력, 동력, 스트레스, 활력, 이 ‘ 4력 ’ 은 서로 조건, 상호 전환하는 것이다.

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사전의 사물이 늘 끊임없이 발전하고 새로운 발전의 변화 앞에서 우리는 장작으로 부뚜막에 들어가서는 안 된다.

2013년 새로운 사고에서'그룹 +백화점 +지점'을 초보적으로 짓기 시작했다.

2002년 회사가 개제된 이래 안드리리는 유한책임회사 + 상업의 관리 모델을 채택해 판매 규모가 비교적 작았을 때 제때에 결정, 신속하게 집행하는 효과가 있을 수 있었지만 회사의 규모가 커지면서 더 이상 사용하면 권력 불명, 집행 불명, 효율 저하 현상이 나타날 것이며, 어떤 일에 대해 보고할 것인지, 성적을 모두 쟁취, 책임 없는 상황이 발생할 것이다.

이러한 폐단에 대해 우리는 주식회사 (그룹) 와 백화점에 대해 명확한 책임을 나누고, 7개 업무지사 + 4대 백화점 조항을 형성하고, 블록 위주의 경영관리 형식을 형성하였다.

7개 업무지사 구성을 통해 통통의 기능을 강화하고 담판의 지위와 말권을 높이고 4개 매장을 설립하고 합리적인 통일 관리 구역 내 경영과 발전을 불러일으키며 각 백화점의 적극적으로 4륜 구동, 각 돌파의 양호한 발전 추세를 형성한다.

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'p '3은 좋은 기업 생태이다.

한 기업이 한 곳에 뿌리를 박고 가지와 잎이 번성하고, 자신의 노력 외에도 측면적인 사랑과 보살핌이 필요합니다. 사회 각계의 지원과 도움이 필요합니다. 많은 소비자들의 열심과 힘이 필요합니다.

독투는 큰 기후가 될 수 없고, 대업을 이루지 못한다.

호혜 공승은 이득과 만가의 동시에 스스로 인정을 받고 더 발전할 수 있다.

기업의 생태관계는 어떤지 한 기업의 생존과 발전에 관해서는 중요하다.

앤델리는 곳마다 좋은 생태사슬을 세울 수 있다.

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바로 www.sjfzm.com /news /index.index.aaaaaaaast > > > <의 신용 관계 >를 의미합니다.

우리는 공급업체를 선대하는 것을 제기하고, 우리의 구매자들은 공급자에게 한 가닥의 선한을 가져서는 안 된다. 이것은 띠전기의 고압선이다.

어떤 사람은 공급자에게 약간의 할인을 받으면 즉시 사퇴한다.

바로 이런 신용, 신용, 신용, 생태 사슬을 지키는 설립이다. 이렇게 여러 해 동안, 앤델리의 가게는 어디까지 오는가 하면 충실한 공장들이 어디까지 따라온다.

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‘ p ’은 소비자와 좋은 조화관계를 가지고 있는 것이다.

우리는 소비자의 모든 것이 옳다는 것을 제시하고 우리의 이익과 소비자의 이익이 충돌할 때 반드시 자신의 이익을 희생해야 한다.

이렇게 여러 해 동안, 우리는 소비자와 매우 조화로운 관계를 맺었다.

우리 는 매 장소 에 진출 하 고 모두 현지 소비자 를 친척 으로 여겨 안드리리 를 고향 사람 의 상가 가 가 되 고, 이것 은 우리 관리 의 자기 가압 을 소비자 들 은 우리 형제 자매 부친 을 우리 가족 처럼 마음 으로 복무 할 것 이다.

우리는 광고를 어느 한 발자국까지 홍보할 것을 요구하고, 공약을 크게 하면 가짜 상품을 파는 것과 다름없다.

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‘p ’은 사회측 측과 좋은 우선관계를 가지고 있는 삼이 된다.

좋은 생태사슬을 세우는 것은 앤델리가 사회적 책임을 용감하게 책임져야 하는 기업으로 사회에 보답하는 것이다.

해마다 9월 초아홉 노인의 날, 안드리리 전원이 방학 동안 부모님을 공경하고, 동시에 직원들에게 신변의 고과노인, 어려운 가정을 발견하고 특별한 도움을 줄 것을 호소한다.

기업의 효익은 사회에서 생겨, 끊임없이 사회에 보답해야 한다.

사회에 보답해야만 기업은 사회의 관심과 믿음, 이해와 지지를 얻을 수 있다.

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은 독특한 기업 문화이다.

앤델리 기업 문화는 독특하다면 공평하고 공정한 것이다.

앤델리는 민영 기업이지만 가족적인 기업은 아니다.

우리는 공평하고 공평하게 수위에 두고, 열심히 일하는 사람에게 관심을 갖고, 열심히 일하는 사람을 도태할 뿐만 아니라 열심히 일하지 않는 사람을 도태한다.

감싸주지 않고 관용을 내버려 두지 않는다.

한 사람을 잘못 쓰면 한 무리의 사람들이 한심하고 한 사람을 감싸면 한 무리의 사람들을 실망시킬 수 있다.

우리의 고관의 가족은 기업에서 어떤 직무를 맡는 것을 허용하지 않는다.

앤델리는 최근 몇 년 동안 매년 몇 억 위안의 기축에 투입되어 나의 친척들은 그들에게 한 푼의 돈을 주지 않는다.

우리는 3만 개의 품종을 경영하였는데, 우리의 고관은 한 명의 친척이 앙델리에게 브랜드를 가지고 들어왔다.

나는 우리 고관과 솔선수범하며, 솔선수범을 세우고, 기업 내부에서 직원들이 상대적으로 공정한 성장환경을 얻을 수 있도록 노력한다.

착실하고 한 발자국 한 발자국 앞으로 나아가고, 경업에 대한 책임감, 모든 개인의 꿈을 실현할 수 있으며, 자신의 성공을 거두고, 회사의 인정과 존경을 얻을 수 있다.

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'앤드리스 (Ahref ='http://wwww.sjfzm.com /news /index _c.aast.'업체 문화 ``가 ``가 `가 `가 `가 `가 `가 `가 `를 제작 하고 격려하는 문화다.

앤델리의 사명은 모두를 위해 플랫폼을 만들어 직원들을 위해 꿈을 이루는 것이다.

한 기업의 고관과 회사의 책임자가 자신만 즐기면 이 기업은 멀리 가지 않는다.

중국 공산당 소미와 보총은 왜 국민당이 치아에 무장한 부대를 물리쳤는지, 바로 중국 공산당과 국민당의 사명과 다르다. 공산당 사명은 전 국민을 위해, 국민당 사명은 소수의 이익집단으로 이익을 꾀하고, 국민당 장군은 모두 부유하고, 공산당 장군들은 모두 백성들처럼 고달프기 때문에 인민의 지지를 받을 수 있다.

우리는 이렇게 여러 해 동안 기업을 위해 발전을 꾀하고, 직원들이 눈에 새겨 두었다. 다른 방면에서는 직원들이 힘을 다해 노력하는 봉사정신도 감동과 격려를 했다.

기업의 목표는 직원들의 목표와 일치하고 기업의 원경도 직원들의 공동의 꿈일 때 진정한 원동력이다.

위아래 동욕자가 이기다.

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백년 기업은 문화에 의지한다.

그러나 어떤 경영문화는 어떤 경영 결과를 초래할 수 있다.

배후상은 우리 안휘의 자랑, 배지의 성실한 문화로 역사상 300여 년 동안 흥성하였으며, 휘상의 문화도 관본위, 소부즉안, 전진 등 치명적인 약점이 있다. 이 약점이 어느 정도까지 확대된 후 배상의 문화의 주류가 될 수 있도록 배지의 패배상이 무너지지 않고, 휘상의 쇠망을 초래했다.

역사는 자기 반성하는 거울이며 미래의 열쇠다.

왕래를 감안하여 이 역사의 교훈을 받아들이면 우리가 길을 줄이지 않게 할 것이다.

우리는 일찍이 많은 직원들 사이에서 ‘ 만족, 지식 부족, 지식, 만족 ’ 이라는 큰 토론을 펼쳤는데, 조직은 ‘ 그 겸허, 그 노력, 그 책임 ’ 의 학습을 통해 모두를 깨닫게 했다.

앞으로 우리는 이러한 토론과 학습을 적시에 계속하고, 우리의 직원을, 특히 중층관리자와 고관은 항상 기억할 수 있다: 현재 소유한 일자리를 소중히 알고, 감사를 이해하고, 항상 자신의 일자리를 알아야 한다. 자신의 일자리를 똑똑히 구하고, 자신의 존재의 부족, 자신의 위치에 있는 유일한 인선이나 가장 가인선, 시시시시점유지, 영원히 만족하지 않는 정신적 추구, 더 나은 것이 없다 "는 직업 표준, 산밖 유산"이라는 깨닫는 깨달음을 깨닫게 된다.

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