중국 소매업 1제'강심침 '한도의사 애미바 그룹

기나긴 자본이 한겨울 하에 중국 소매업이 마침내 ‘ 강심침 ’ 을 기다리고 있다.

외신 보도에 따르면 세계 유명 2대 의상은 브랜드인 전 세계 최초의 부자 오트리카의 자아와 북유럽의 H &M 은 연간 재보에서 예상보다 멀리 떨어진 것으로 전해졌다. 이 두 집은 올해 이후'전략적 철퇴'라는 수식번호를 달며'네가 왔다, 용기 싸움'의 기세로 전 세계 각지에서 미치고 있다.

그러나 추운 겨울 아래에는 여전히 같은 종류의 기업이 역세가 오르고 있다

어떻게 창립의 초130만 매출에서 2017년까지 18억? 또 타오페라 의상이 가장 많은 브랜드로, 6000만 철분을 넘은 것은 어떨까. 세월이 10년 전까지 번지고 있다.

그 때 한국어 출신 조영광, 두 명의 법률 학우와 함께 모였고, 인터넷, 패션은 전혀 관계없는 제남, 갓 졸업한 대학생, 인터넷 패션 브랜드를 만들까 토론했다.

'세 개가 제일 안 좋아요.

인간은 가장 패션 있는 일을 했다. 대중의 호기심에 대해 조영광은 이런 반응을 보였다.

최종 답안은 한 글자로 잠겨 있다.

물방울 제품학원에서 한도의사 창업자 조영광 선생님을 초청하여 한도의사의 도사 와 ‘술 ’을 다룬다.

새로운 기업으로서, 우리가 경쟁하는 과정에서 어떤 방법으로 이런 갓 졸업한 대학생들을 불러일으킬 수 있을지, 빠른 성장을 할 수 있다. 회사도 전국적인 경쟁 우위를 얻고 살아갈 수 있을까?

하나는 전통적인, 피라미드형 관리 패턴으로, 과층식 관리 구조, 또 하나의 것은 피라미드형 관리 모드, 부능형 서비스 구조다.

전통의 피라미드형 관리 패턴은 단순히 리더가 옳은 일을 해야 한다 (전략방향을 정하고) 직원들은 일을 정확하게 해야 한다.

그러나 피라미드의 서비스 구조에서 최하위층 직원이 발령한 뒤 중층과 고위층의 관리자들은 서비스를 하는 것이며, 이들은 말단 직원들의 명령을 받아 각종 자원을 조성하도록 했다.

그래서 고위층 캐릭터가 바뀌고 있습니다. 하나는 관리, 하나는 서비스입니다.

논리적으로 말하면 피라미드의 패턴에서 당연히 말단 직원들이 집주인이 될 것이다. 기업은 분명 활력이 넘치고 회사의 발전도 빨라질 것이다.

하지만 현실에서는 왜 많은 기업들이 전통의 피라미드를 채택하는 걸까? 효율이 높기 때문이다.

일반적으로 지령을 보낸 사람은 엘리트가 필요하다.

한 사자가 양떼를 데리고 일을 하는 것과 같이 사자 능력은 매우 강하고, 양은 무엇을 해야 할지 결정하고, 양은 집행하는 것이 효율이 매우 높다.

그러나 한 무리의 양을 위에다 올려 지령을 보내면 무효가 많기 때문에 수준이 낮기 때문이다.

창업회사에 있어서는 특히 번거롭다.

이 두 가지 패턴이 완벽하지 않은 이상, 우리는 어떻게 해야 할까?

우리는 허베이의'아메바 모드'를 보았다.

이 안에는 자유자재와 중복분열과 격정이 사사사된다.

기업을 살리고 직원을 활성화하려면 이 방향으로 가야 한다.

애미바 경영에 대한 목적:

첫째, 전원이 참여하는 경영을 실현해야 한다.

전원 참여는 주동참여와 수동으로 나뉜다.

둘째, 채산으로 직원들에게 기여하는 중요한 지표로 삼았다.

직원들의 목표의식을 키우는 것은 이 목표의식이 최선으로 미뤄야 한다.

셋째, 고도의 투명한 경영을 실현하다.

말단 직원들에게 투명하게 경영에 대한 회계가 있다.

넷째, 위아래와 아래의 결합.

어떻게 양자가 결합할 수 있습니까?

다섯, 지도자를 기르다.

좋은 체계가 지도자의 능력을 키우는 것이 더 강하다.

구체적으로 어떻게 조작합니까?

01 자유자재의 경영 결정권

첫 번째 부재: 자유자재.

무엇을 부과했을까 —경영 결정권.

제품은 혁신할 수 있고, 우리의 조직도 혁신할 수 있고, 우리는 마지막으로 이런 조합을 토론했다.

예를 들어 한 회사 에서 제품 · 판매 · 구매 부문 이 열 명 을 우리 는 10 개 팀 으로 변경 했 다.

이 세 사람은 한 회사의 가장 핵심적인 부서에 해당한다.

개발, 판매, 구매, 이 세 사람, 그들은 우리의 업무 팀을 구성하여, 한꺼번에 특별히 작은 단원이 되었다.

이 작은 부문에서 그들의 권리는 어떻게 나눌까요? 아주 간단합니다.

1. 책임: 말단 보수, 고위층 모험 담당.

예를 들어 한 그룹이 작년에 100만원을 했다가 매년 10월에 이듬해 계획할 때, 그들에게 "내년에 얼마나 할 계획이냐? 이 세 사람은 구체적인 상황은 매우 많다. 집에 가서 아이를 낳고 출근할 수 없다. 팀 내에서 새로운 사람을 바꿨다 ……. 어쨌든 여러 가지 상황입니다.

이들은 3개가 판단을 하고, 이 판단을 할 때, 우리는 고정적인 지표를 2개 참고로 한다: 털 금리는 50%, 재고 회전률이 4.5회 이상 낮지 않는다.

이 세 팀은 구체적인 상황을 고려한 뒤 연간 300만 위안을 팔 수 있다는 것을 설명할 때 재무는 곧 150만 위안의 자금 사용액을 준다.

무슨 뜻이죠? 모금리가 50%잖아요? 300만 원 완수하기 위해서는 150만 원이 있어야 하잖아요.

여기에는 무슨 좋은 점이 있는가, 앞쪽에서 아래위로 언급하고, 위에서 아래의 차이를 나타낸다.

많은 회사 안의 판매 목표는 어떻게 정해졌습니까? 대부분 사장과 중층의 회의를 통해 “ 골칫거리 ” 를 결정하여 말단 직원들에게 물어보지 않는 경우가 많습니다.

사실 사장이 말하는 것은 얼마인지 중층은 기본적으로 그다지 쓸모가 없다.

이 상황은 역사상 발생한 적이 있다. 우리 업계에서 매우 유명한 것은 범객 사건이다.

2011년, 범객이 잘 팔렸고, 당시 2012년 30억을 판매하는 목표를 정했다.

한 달이 지나지 않아 60억이 넘어 100억 원, 중간에 말리는 사람이 없었다.

하지만 결국 40억 원도 채 채 되지 않았고 거량의 재고도 눌렀다.

관리층이 목표를 제시한 후, 위에서 아래의 제약은 어떤 것이고, 사장은 늘 노려보고 있다.

아래로는? 목표는 100억, 그 구매 처우도 다르다.

그리고 진짜 100억 원 완성하면 모두 월급 올릴 수 있잖아요.

그래서 말단 직원들에게 이 목표는 아무도 반대하지 않는다. 그와 백퍼센트 연관이 없기 때문이다.

하지만 우리, 차이는 어디일까? 그룹의 완성도가 90%, 보너스 1점도 없다.

그래서 이 세 사람이 목표를 세울 때, 매우 신중하게 할 수 있으며, 완성률이 90%를 넘는 목표를 정해 보너스를 받으려면 반드시 각종 방법으로 안전한 지표를 정해야 한다.

예를 들어 우리는 작년에 총 10억을 팔았고 내년 목표 각 그룹이 총 12억을 발견한 것은 자하급이다.

우리 몇몇 고관회의는 한 이사회를 열어 현금 유출의 상황을 살펴보고 장부에 4억 원이 더 이상 쓸 수 있는 것을 발견하면 2억을 꺼내 위험을 무릅쓰고 2억의 동기 배급팀을 모의해야 한다.

예를 들어 그룹은 원래 300만원의 임무를 맡았는데, 회사는 150만 위안의 자금 사용액을 배급하고, 나중에 우리의 현금이 충분하다고 보면 100만 위안의 한도를 더 주고, 조별보의 비율에 따라 배합하였으나, 100만건은 완성도 고과하지 않았다.

100만 명이 투입해도 매출이 늘지 않는다고 해도 회사의 현금흐름은 문제가 없을 만큼 말단 보수, 고위층은 모험을 책임진다.

회사 전체의 현금 흐름은 고위층만 잘 알려져, 형세가 괜찮다고 생각하며 현금은 문제가 없으면 그룹에 많이 배급할 수 있기 때문이다.

말단 그룹으로 말하자면 150만 현금에서 250만 원짜리 현금으로 바꿨고 얼마나 많이 팔았으면 얼마나 많이 받았으면 좋겠다.

최종적인 심사는 그 자신이 보고하는 것만을 보고, 이것은 아래와 위에서 아래의 결합이라는 것이며, 직원들의 적극성을 자극하며 안전을 보장했다.

2.5가지 핵심 권리: 전통 의상 업계 전복

이 권리는 완전히 전복되었다

규칙.

이 세 사람이 한 그룹을 설립한 후 그들은 5개의 핵심 권리를 가지고 있다.

첫 번째, 어떤 스타일을 개발합니까?

이 옷 디자인은 그들 세 사람이 상의하면 결정된다.

두 번째 사이즈 및 재고 심도 확정.

발견할 거예요.

5사이즈, 어떤 옷은 1사이즈, 어떤 옷은 3개 색상, 어떤 옷은 1색, 이런 구체적인 디테일은 그룹이 상황에 따라 정해져 있다.

세번째, 판매 가격은 스스로 결정한다.

이 판매 가격은 무언가 결정이 아니다. 우리는 기본적인 가가가배율이 하나 있는데, 예를 들면 티셔츠가 85위안보다 낮으면 안 된다. 85위안에 마음대로 주문할 수 있다.

넷째, 어떤 활동에 참가할지 확정한다.

한모두가 모든 옷들이 ‘쌍십일 ’에 참가하는 것은 아니다. 각 그룹 안에 어떤 옷들이 쌍열에 참가하고, 참가한 것은 모두 상황에 따라 개인적인 보고서, 합류한 후에 우리는 다시 천고양이와 소통한다.

다섯 번째 세일의 리듬과 깊이를 확정하다.

이 옷은 언제 할인, 몇 퍼센트 할인은 그룹이 정하고, 전통적인 의상 업계에서 이렇게 하지 않았다.

3. 이익: 명백한 공제 계수

상금은 어떻게 합니까? 매출은 모금리로 곱셈하여 계수로 곱하기 쉽습니다.

공제수도 고정적이며 명명백하다.

그럼 언급 계수.

우리도 여러 등급을 나눌 것이며, 더 높은 문서가 높을수록 비율이 높지 않을까? 하지만 우리의 제도는 그렇지 않다.

예를 들어 100만 이하로 5%, 100만 ~500만 ~500만 ~1000만 3%...우리는 상류일수록 판매원처럼, 많을수록 낮은 것으로 평가된다.

02 중복 분열, 자유 조합

한도의사가 막 설립되었을 때, 통계 매출을 통계하여 그룹 순위를 진행하며 매일 아침 Q군에서 발표했다.

이 전통은 지금까지 이어졌지만, 이 순위가 가져오는 긍정적인 영향은 많다.

1. 업무 게임화

일단 순위가 생기면 어떤 변화가 있을까? 업무게임을 녹였다.

매일 아침 10시 종업원 노조는 자신의 순위를 보고 자연스럽게 게임 상태로 진입한다: 그럼 1등은 기뻤고, 계속 앞장서고, 자기 2위를 보면 200위안 차이, 빨리 따라가야지. 꼴찌 꼴찌 2등 되려면...

게임이 녹은 후에 직원들은 매우 흥분한다.

한은 왜 2011년 때마다 유목의 1위가 되었는지, 회사 전체가 출근하자마자 이런 게임모드에 들어서자 직원들이 흥분했다.

그래서 우리 회사는 처음부터 야근료가 없었고, 야근을 요구하지 않았지만, 많은 사람들이 퇴근을 하지 않고, 일찍 일을 잘하고, 일찍 나서서 다른 사람보다 일찍 팔려고 한다.

젊은이들은 승부욕이 강해서 매일 순위를 매일같이 준다고 해서 전체 직원의 목표가 한 순위로 바뀌었다.

2.사장이 소홀히 당하는 것은?

상여금 매출은 명확한 공식이 있다고 하는데, 이론적으로 직원들은 매일 자신이 돈을 얼마나 받는지 알고, 회사에서는 계산하지 않는다고 말하며, 회사에서는 얼마를 가져야 할지 알고, 2010년 IDG (International)의 비일비일비일비재하다.

전 세계에서 가장 큰 정보기술 출판, 연구, 발전과 벤처투자회사를 투자할 계획이다. 이들을 데리고 회사를 한 바퀴 돌고 돌아오자 그들은 나에게 "조총아, 이 일을 나는 좀 믿었다"고 말했다.

IDG 사람들은 “내가 몇 층을 돌렸는데, 나는 너의 직원이 너를 무시하고, 일반 회사 직원들을 만나면 긴장감을 느낄 수도 있지만, 너희 직원들이 너를 만나도 긴장하지 않는 것 같아, 거의 너의 존재를 무시하는 것 같다.

너는 그들의 임금에 영향을 주지 않는다. 나는 인정한 것이니, 너는 그의 임금을 결정할 수 없다.

상금은 그룹 팀장이 나뉘어 어떻게 나눌까, 예를 들면 3명, 3명은 1만원짜리의 상금이라면 인간적인 각도에서 말하면, 기본적으로 팀장이 5000원, 또 2개 멤버는 2500원이다.

하지만 문제는 어디에 있을까. 조직원들은 왜 5천을 못 받을 수 있을까. 그래서 제도를 추가해서 1인조 존재를 허용하도록 했다.

3. ‘1인조 ’의 자유 조합 분열

만약 2500명의 멤버를 갖고 싶다면 5000명의 팀장이 되고 싶다면 어떡하지? "분가"

이혼이 중요한 문제로 재산분할을 당하고 그룹 분가하는 것도 마찬가지라고 말했다.

이 그룹의 세 사람은 예를 들어 100만 위안의 물건이 있는데, 이 물건에는 잘 팔리지 않는 물건이 있다.

독립하고 분가해야 하고 33만 개를 가지고 간다는 사람이 있다.

반드시 화물의 분할을 명확하게 하는 제도가 있어야 한다.

ABC 세 종류의 상품은 각 종류의 상품을 가지고 있는 회사마다 규정이 있다.

초반에 많은 1인 그룹을 떠돌아다니며, 혼자서 모든 일을 하고 있어 고생했다.

그러나 그들은 그때 ‘솔로 ’를 거친 뒤 ‘자유연애 ’를 통해 HR 에게 인사하고, 우리 셋이 상의를 하고 새로운 그룹:누가 팀장이 되고, 누가 팀인데, 물건을 함께 합병해서 새로운 그룹으로 만들었다.

왜 자유분열이라고 하죠? 모두 자연 발생한 것이고 분열은 자연적으로 1인조, 1인조 생기면 1인조 다시 한 조각으로 구성됩니다.

조합이 분열되어 돌아가다.

03 센터에 가려면 한 부서의 엔진이 있어야 한다

이 그룹들이 생겨서 우리 회사 전체의 모양이 이렇게 변했다.

이 세 사람이 구성된 제품 그룹을 제외한 모든 공공 서비스 부문은 그들을 위해 서비스로, 그룹을 중심으로 하는 부작용 체계로, 센터화를 부른다.

왜 격정사사사란 말이냐? 우리는 회사 안에 이런 제도가 있는데 총경영 관리팀에 하나 설치되어 있다.

운영 과정에서 불만이 있는 곳은 총경영 관리팀에 직접적으로 고소할 수 있는 그룹이 있다.

사람의 적극성은 두 가지의 이익과 피해를 피하는 것이 있다.

상당한 기업에서 행정부문의 적극적인 추진에 대해 많은 경우 유리한 방식을 사용한다.

잘하면 승진, 월급 인상, 칭찬해 줄게.

하지만 한도의사의 체계에서 피해를 피하는 방식으로 사용된다.

우리가 업무회의를 열고 있을 때 공공부문의 행복감은 다른 부서에서 미치게 기소되었고, 그들의 소재 부서는 적게 신고되어 행복했다.

하지만 왜 이런 업무팀은 공공부문에 미친 듯이 고소를 할 수 있을까? 우리 회사 안에서 어떤 조장의 결함이 유난히 많고, 엄청나게 어렵고, 그는 특히 인기가 있다.

어느 회사에서도 자원이 부족하다는 것을 모두 알고 있다. 울 수 있는 아이가 젖을 많이 먹게 된다. 그것은 자원을 빼앗을 때, 누구의 능력이 강하고, 누가 괴롭히지 않고, 이 팀장은 인기가 있다.

그래서 팀장은 그의 팀원들을 따라하도록 하기 위해서 그는 조금도 손해를 볼 수 없을 것이고, 너는 어떤 서비스가 좋지 않으면 나는 고소할 것이다.

대만 총선을 보러 가는 것 같아. 분명히 자질적인 사람이 왜 싸우고 신발을 던지고 소질이 없는 표현을 했을까? 바로 그의 유권자들에게 보여야 할 것 같아. 너를 위해 염치없이 나를 선택할 것 같아? 왜 열정적으로 쏘는 걸까? 이 흐름을 꼬박 2일을 지체했다면 이 팀장은 운영 관리팀을 찾게 되고, 운영 관리팀은 바로 문제의 정도에 따라 몇 개 관련 부문을 해결할 것이다.

행정부처는 관료 시스템이라는 것을 알며, 기층이 미친 신고가 없다면 점점 경직될 것이다.

한도의사는 처음부터 이런 ‘미친 ’ 체계를 실행한 뒤 행정부문은 서서히 서비스의식을 형성했다.

화웨이 같은 회사를 포함해 임정당비도 재무부처가 업무에 너무 영향을 끼쳐 업무에 영향을 끼쳐서는 안 되지만 실제로는 어렵다.

한도외사는 다른데, 예를 들면 팀이 공급자에게 돈을 지불하려고 하는데, 지금 돈을 지불하고, 공장에서 즉시 발송하고 내일 물건이 도착한다.

하지만 재무는 바빠서 시간이 없어서 내일 지불한다.

우리 회사에서 불가능합니다. 당신이 가서 지불해야 하는데, 당신은 왜 나에게 말하지 않는다면 고소를 하지 않겠습니까?

문화행정이 중요합니다. 업무부처를 시작하면 만만치 않습니다. 나중에 서서히 서서히 서비스의식을 형성하였는데, 이렇게 여러 해 동안 문화로 변하게 되었습니다.

열정이 사방으로 쏟아지는 원인은 여기에 있다. 그룹마다 3명이 그들의 구동력이기 때문이다.

회사는 마치 차처럼, 이 그룹들은 바로 엔진이다. 그 행정부문은 ‘차바퀴 ’, ‘소파 ’, ‘차 케이스 ’다.

이 참여는 주동과 수동으로 나뉜다.

'엔진'은 적극적으로 참여하고, 엔진의 동력은 매우 강력하다. 그것은 모든 부품을 수출할 수 있다. 그것은 수동참여라고 한다.

한 회사에서는 모든 사람들이 주도적으로 참여한다고 기대하지 마라. 반드시 엔진 부서가 있어야 한다. 그러나 이 기업의 엔진이 어느 부서인지 자세히 생각해야 한다.

판매와 돈으로 최근 많은 기업의'엔진 '부문은 판매지만, 문제는 제품 개발, 판매, 구매 네 개의 큰 판괴, 4분의 1의 부서에 의해 구동력이 부족하다.

이렇게 하면 네가 운전하는 것은 아마도 전동 자전거일 것이다.

하지만 한도의집사는 자동차다.

현재 그룹제를 바꾼 후 제품 개발과 판매 및 구매 일체로, 이 세 핵심 부문은 구동력을 가지고 있으며, 전체 행정부문의 속도가 매우 빠르다.