H&M 글로벌 CEO: 빠르면 금방 될 것 같아요.

모든 패션 업계가 심각한 도전에 직면하고 있다.Topshop 은 여러 차례 중국 시장에 진출해 결국 실패했다. Forever 21 은 중국을 탈퇴하고 파산 위기에 처해 10년 전 고효율적인 공급 체인 운행 모델로 주목받고 있다.그러나 H&M, COS 등 패션 브랜드의 경영은 전체적인 안정을 유지할 수 있다는 점이다.H&M 대 중화구 사장인 맥너스 올슨이 가장 중요한 변화는 소비자가 점점 주견이 되고 있는 만큼 더 이상 유행 추세만 따르지 않고 브랜드 가치관, 생산 과정 인성화, 원자재 사용 정당성 등에 대한 요구가 높아지고 있다. 브랜드들은 지금 직면과 대응이 필요한 문제다.
　　Magnus Olsson 은 2012년부터 H&M 대 중화구 사장직을 맡았다.
Yi:YiMagazine
O: Magnus Olsson
Yi: 패션 업계 전체 황금시대가 지나간 것 같아 일부 브랜드가 중국 시장에서 탈퇴하는 경우도 있다.이런 변화는 어떻게 발생했습니까?미래 전체 업계는 어디로 향합니까?
O：눈에 띄는 변화는 소비자들이 패션 업계에 대해 점점 더 잘 알고 있다는 것이다.이들이 섭렵한 지식은 광범위할수록 스타일링과 패션 방면에서 주견을 갖게 되는 것은 지나친 브랜드들이 유행 트렌드를 그들 앞에 가지고 다니면 해결할 수 있는 문제가 아니다.소비자들은 심지어 의류 원료의 채용, 생산지, 공예 등 여러 면에서 더 높은 요구를 제기하기 시작했다.과거에 비해 전체 패션 업계는 새로운 도전에 직면하고, 브랜드 이미지에 대한 전파, 공급 사슬의 개조와 관련해 H&M 같은 글로벌 산업의 장점을 결합하여 새로운 시장 형세를 대면하는 것이 중요하기 때문이다. 최종적으로 자기를 조정할 수 있도록 요구하는 소비자들의 수요에 적응하기 때문이다.예를 들어 중국 시장 소비자의 특징은 매일 신선한 사물이 그들의 시선에 들어오기를 희망하기 때문에 신제품과 새로운 시리즈를 제공하는 속도를 가속화시켜 오늘날의 H&M 은 거의 매일 새로운 제품이 상위되어 있는 것을 볼 수 있다. 이것은 우리가 시장에서의 경쟁 우세로 될 것이다.예를 들어 많은 소비자들이 업계에 대한 인지는 새 옷을 사서 청소해야 입을 수 있다. 만약 소비자들이 공급 체인 청결 정도에 대한 우려를 해소할 수 있다면, 브랜드 미래의 발전에 새로운 기회를 가져다 줄 것이다.
Yi:H&M 은 최근 관점에서 루트를 조정하고 있다. 브랜드는 장기간 재고와 이윤율에 대한 도전을 거꾸로 거꾸로 개점 전략을 신중하게 만드는 것일까?
O：일단 나는 상업사회에서 개점과 관점의 소피장은 시장 변화에 유연하게 대응하는 흔한 전략이다.브랜드 자체의 고려로 결정된 것은 아니다. 상권의 발전과 인기도 끊임없이 변하고 있다.가게 문을 제때에 당신의 목표인 사람들 앞에서 어떤 소매 브랜드에게도 중요한 관건으로 관리자로서 당신은 제때에 채널 환경의 변화에 대해 반응할 필요가 있다.그래서 H&M 이 가게를 닫는 것을 보았을 때, 우리가 새로운 가게를 열어 놓은 것을 보면, 예를 들면 올해 10개가 넘는다.한편 우리는 중국의 전기상발전이 전 세계에서 가장 선진적이라는 것을 잘 알고 있기 때문에 선상 투자를 늘리는 것도 당연한 결정이다.중국 소비자들에게 그들은 선 아래 점포에 의존하지 않고 쇼핑을 하는 것은 아니지만, 선상 루트를 필요로 하는 것이 충분한데, 라인과 라인을 함께 하고 있는 것은 미래 소매 브랜드들이 직면하는 중요한 도전이다.다른 브랜드는 다른 사고도 있고, 두 채널이 서로 결합되는 다른 조합 패턴이 나타날 수 있기 때문에 실제로 그것을 최적화의 과정으로 이해해야 한다.다른 측면에서 이런 최적화의 필요성은 선상 루트에서 수집하고 축적할 수 있는 데이터가 브랜드의 발전에 매우 중요하다. 너는 예년 데이터에 따라 점포의 화물 비율을 고려해야 한다.중국 시장에서 H&M 은 천고양이 플랫폼의 팬 수가 1000만 명을 넘어섰다. 이 1000만 명의 소비 선호가 반면에 우리의 판매 결정에 영향을 미칠 것이다.재고와 이윤율에 대한 질문에도 답할 수 있다. 재고와 비품 문제도 적절한 해결 방법을 얻을 수 있다.
Yi: 최근 몇 년 동안 패션 브랜드 보편적으로 지속적으로 발전할 수 있는 길을 향해 매진하고, 거시적인 면에서 환경보호 방면에 더 많이 투입하는 것은 물론, 이런 투자도 기업의 생산 원가를 높이고, 어떻게 이런 비용을 올려?
O：지속적인 생산 패턴은 우리가 이전보다 더 많은 인력과 물력을 투입하는 것보다는 우리가 협력 파트너와 새로운 사고방식으로 합작할 수 있을지 시험된다.우리는 전체 산업 사슬의 각 코너에 일치하거나 기본적인 호흡을 갖추고 있어야 하지만 글로벌 화의 회사 규모가 커서 환경에 미치는 영향도 중소규모 기업보다 훨씬 크다. 이럴 때 단순히 비용으로 투자해서는 안 된다.모든 소매상은 결국 자연자원에 극도로 의존한다고 말했다.H&M 은 2040년까지 기후에 긍정적인 영향을 미치는 기업이 되기 때문에 우리는 중국에서 헌 옷을 회수하는 항목을 내놓았고, 이 프로젝트는 우리가 어떤 브랜드에서 생산하는 폐기복장을 회수하는 데 이르기까지 우리의 낡은 옷 회수 규모는 이미 7만8만톤에 이른다.우리는 이 사업의 원가를 생산 순서에 올려놓지 않을 것이기 때문에 이 방면의 비용의 상승도 소비자에게 전가되지 않을 것이다.
Yi:H&M 은 중국 소비자들의 빠른 변화에 직면하는 취향과 점점 높은 패션에 대한 구체적인 호소는 무엇일까?
O：전 채널을 세우는 비즈니스 패턴을 제외하고는 H&M 이 현지 소비자들에게 더 잘 어울리는 상품을 제공하기 시작했다.예를 들면 올해 H&M 역사상 처음으로 중국인 디자이너와 호흡을 맞춘 연명 시리즈 H&M & M & ANGENCHEN, 아시아 패션 시리즈는 아시아 시장을 향한 청소년들이 아시아 인체형에 어울리는 속옷 시리즈를 선보였다.지역시장의 급속한 응답 과정은 많은 도전을 거쳐야 한다. 예를 들어 ANGELCHEN 과의 협력은 중국 팀과 이야기한 것이다. H&M 의 스웨덴 본부는 일부 의견을 제시하고 전체 프로젝트의 집행을 감독하고, 지역이 글로벌 차원과 디자이너 사이의 소통 장애를 줄일 수 있도록 추진해 모든 프로젝트의 낙지 과정을 가속화시켰다.천고양이와 같은 제3방전기상플랫폼과 협력할 때, 우리는 한때 한차례의 제3자 플랫폼 자원의 사용기회를 갖고, 천고양이는 하루 안에 소재를 제공할 것을 요구하고, 우리는 회사 차원에서 소재를 관리하는 작업이 필요하다. 결국 여러 팀을 통해 협조하며, 우리는 야근을 연장하여 소재의 제작과 확인 과정을 완성하고 자원의 고품질 투출을 이뤄냈다.
Yi: 미래의 도시생활에 대해 어떤 면에서 가장 주목합니까?
O：지속적인 녹색지구는 사람들의 생활과 밀접한 관계로 기업 사회적 책임 중 가장 중요한 것이다.우리는 이 개념을 기업의 가치관에 근식할 수 있는 진지한 태도로 이어질 수 있다.H&M 그룹은 10여 년 전부터 공급사슬에서 책임진 물과 화학품 관리 패턴을 추진해 그룹의 환경 표준 기준은 업계에서 가장 엄격한 순위다.나는 각종 조치 보호 환경을 운용하는 것은 우리 모두의 책임이다.우리는 자신이 대자연에 도전하고 있다는 것을 안다.이에 따라 우리는 이런 의제에 관심을 갖는다.제조 면에서는 패션을 확보하는 것이 소위 회수 가능하고 패션은 기후에 긍정적인 영향을 미친다.우리는 패션의 폐쇄식 패턴을 세워 환경에 긍정적인 영향을 주기를 바란다.중국과 같은 전기상 발전이 성숙한 나라, 교통자연은 매우 중요하다. 단말기 물류 서비스의 새로운 에너지 사용도 특히 중요하다.전동교통으로 배송되는 회사로서 매우 기꺼이 지원하는 회사로서 공급 체인, 문점 및 전체 전자상환에서 구매자의 배송 서비스를 만족시키는 동시에 우리는 가능한 한 환경우호적인 운송방식을 취할 수 있다.