마케팅 총감 은 5 대 임무 이다

첫 번째 미션: 목표 만들기

마케팅 총감은 관리자의 첫 번째 임무는 목표를 세우는 것이다.

합리적인 목표를 세우는 것은 목표의 절반을 실현하는 것이다.

목표의 관건은 그것의 내용에 달려 있으며 형식에 달려 있다.

목표 중 가장 중요한 것은 개인의 연간, 분기, 월도, 주간 목표 계획을 설정하는 것이며, 목표를 개인으로 분해해야 부처의 총체적 목표가 있기 때문이다.

목표를 세우려면 아래의 원칙에 근거해야 한다.

(1) 최대한 적은 목표를 제정하다.

목표가 너무 많으면 실현하기 어렵다.

중연구고문은 많은 회사의 연말 업무 총결회의 및 이듬해 목표 제정 회의에 참석할 때 1년안에 많은 목표를 달성하고 싶은 회사들이 연말 총결할 때 기본적으로 목표를 달성하지 못했다.

따라서 기업과 개인의 목표는 적고 가장 우선적인 목표이며, 위에서부터 아래까지 우리가 먼저 해야 할 임무가 무엇인지 알아야 한다.

(2) 큰 목표를 세워야 한다.

목표는 적어도 이 목표는 충분히 제정해야 한다.

이 목표를 도전적으로 만들어야 하는 것은 뛰어오르고 완성할 수 있는 목표다.

(3) 목표는 현실적이어야 한다.

만약 목표가 현실적이지 않다면, 뛰기만 해도 손이 닿지 않는다면, 이 목표는 실현할 수 없는 것이다. 이때 목표는 좋은 기획 격려 작용을 할 수 없을 뿐만 아니라 직원들의 적극적인 성격을 없애고 반대로 작용한다.

한 기업의 사장이 판매 부문에 목표를 세워 1년 200만대의 임무를 실현할 수 없다는 것을 분명히 알고 있다.

결과적으로 200만 대의 목표는 실현할 수 없다는 것을 알기 때문에, 노총이 약속한 목표를 달성하는 상금도 받기 어렵고, 회사 상하 거의 모든 직원들이 모두 일치하지 않는 의식을 형성했다 —나는 기본급만 받으면 좋겠다.

그러자 직원들은 목표 완성에 대한 노력을 잃고 이 판매 목표를 열심히 하지 않고 자신의 시간을 다른 일에 들여 자신의 개인적인 일을 하기도 한다.

결국 연말이 되면 이 회사의 목표는 도저히 완성할 수 없다.

이 회사의 기본적인 상황을 통해 이런 상황이 나타나는 것은 늘 부하가 노력하지 않는 것이 아니라 상사로서 합리적인 목표를 세우지 않을 것이다.

관리자로서 목표로 관리팀을 이끌어야지 사람이 보는 것이 아니다.

(4) 목표를 최대한 양량하다.

만약 목표를 측정하지 못하면 양화할 수 없다면 진보하기 어렵다. 실현하기 어렵다.

(5) 목표와 실제 자원은 일치해야 한다.

회사와 개인이 모두 큰 목표가 있을 수 있지만, 목표는 기존 자원과 일치하는 목적이다. 그렇지 않으면 실현하기 어렵다. 국면이 어려울수록 작은, 단기적인, 구체적인 목표가 필요하다.

목표목표목표가 산등산을 꼭 데리고 산산산산산산등산을 떠나려는 듯이, 어린아이가 난국시기를 대표할 때만약 그가 시작하목표목표목표를 목표목표로 산꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭꼭대기를 받아들이겠다는 것을 목표목표를 달달지, 50계단위에 놓놓았다면, 그가 50계단계단계단계단을 멈멈멈멈멈멈멈멈멈을 멈멈멈을 밟는 것은 매우 쉬운 일, 10번, 몇 십 번, 몇 십 번, 몇 십 번 단기목표목표에 올라올라올라올라올라올라올라올라올라올라올라올라올라올라올라올라간다는 것을 발견발견발견발견발견할 때, 몇 십 번 번 번 번 번 번 어린애를 안고 정말 산꼭대기까지 갔다.

이 비유를 통해 국면이 위험할수록 어려움일수록 단기적인, 구체적인, 작은 목표가 필요하다.

(6) 목표는 서면의 기록이 있어야 한다.

많은 기업이나 지도자들이 자신의 목표를 서면으로 기록하는 데 습관이 되지 않아 연말에 검사를 할 때 대부분의 목표가 실현되지 않았다는 것을 갑자기 발견하였으나, 어쩔 수 없었기 때문에 마케팅 총감은 관리자로서 기본적인 습관을 길러야 하며 목표 서면화를 삼아야 한다.

두 번째 임무: 조직 실시

좋은 마케팅 총감은 자신의 조직 구조를 어떻게 설계하는지 알고, 어떻게 설계를 하든지, 어떤 설계를 하든 다음 세 문제를 파악해야 한다. 첫째, 어떻게 설계해야 나의 조직이 더 나은 고객의 요구를 완수하고 고객의 수요를 충족시킬 수 있다. 둘째 디자인은 직원들이 더 잘 완성할 수 있는 임무를 완성할 수 있다. 셋째는 중고층의 설계 구조로 그를 완성할 수 있는 임무를 완성할 수 있다.

기업이 창업을 시작할 때 완전한 조직 구조가 필요는 없지만 기업이 일정한 규모가 있을 때 일반적으로 하나의 기능식 조직 구조를 채택하고, 기능은 판매, 구매, 생산, 연구 품질 관리 등을 포함한다.

오직 이렇게 해야만 효과적으로 일부 기능적인 임무를 완성할 수 있다.

그렇다면 어떻게 일을 개인에게 구체적으로 만들지? 행렬을 바꾸는 방법으로 이 점을 명확하게 알 수 있다.

첫째, 할 일을 열거하고, 둘째, 일자리를 설계해야 하며, 구체적인 사람을 책임지게 하고, 셋째, 일자리, 과업과 호흡을 맞춘다.

예를 들어 첫 번째 임무는 첫번째 일자리가 완료되고, 둘째 임무는 두 번째 일자리가 완료되고, 세 번째 임무는 아마 첫 번째 자리로 완수하고, 트랜스톱을 통과하여, 할 일을 명확하게 하고, 임무를 모든 일자리에 맡기는 것이 바로 짜임의 방법이다.

그렇다면 마케팅 총감으로서 조직과 절차가 합리적일까. 실제로는 불합리한 조직이 많은 현상이 나타날지 구체적으로 표현될 수 있다.

첫 번째 징조: 조직이 너무 많은 등급을 설치하고, 한 건 세 사람, 넷, 다섯 명, 한 단계, 두 단계, 세 단계, 세 등급의 사람들이 관심을 가지며 비준을 받으면 업무 효율은 크게 할인된다.

두 번째 징조: 근무 과정에서 다량의 다량의 장애 부서 협조가 필요해 업무의 효율을 방해할 수도 있다.

예를 들어 중연구 국제에는 한 고객이 있었는데, 그의 발전 과정 중, 업무의 수요로, 끊임없이 새로운 기구를 설치하고, 기능부문은 가장 시작된 서너 개부터 마지막까지 21개, 이렇게 많은 기능부문을 설치한 후 기업의 소통과 조율이 매우 번거롭게 변하는 것을 발견하고, 한 가지 일은 5 ~6개 부문에 연결해 회사 설계 광고를 위해 회사 45개 부문을 모아 마케팅 부문부터 기업 문화부문까지, 공관 부문까지, 재무부문까지, 재무부문까지, 대량의 회의 협조, 도랑 통통 통할 것이다.

이런 조직 구조가 불합리하다는 것을 짐작할 수 있다.

세 번째 징조: 대량의 사람들이 대량의 회의를 열고 있다.

사소한 일에 회의를 하기 위해 많은 사람들이 참가하고, 앞에서 말하는 예처럼, 필요없는 회의를 많이 열고 있다.

합리적인 조직은 다국적 부서의 소통을 최대한 적게 줄이고 의사소통을 위해 많은 부서를 설치해 본래 부서나 혼자 할 수 있는 일을 하도록 해야 한다. 그렇지 않으면 불필요한 의사소통을 초래할 것이다.

네 번째 징조: 같은 직위 인원이 너무 많다.

이것은 쉽게 이해할 수 있다. 우리나라 속담: 세 명의 중이 물을 먹지 않고, 같은 직위에 한 일을 관여하는 사람이 너무 많으면 이 일을 할 사람이 없을 것이다.

다섯 번째 징조: 조수나 조화자의 증가.

한 마케팅 총감은 일을 고정 직책에 나눠주지 않고, 일이 많을 때 조수가 이 일을 조수에게 맡길 수 있도록 다른 조수가 다른 일을 맡게 하고, 결국 조수형인 사람들과 조율자가 많이 늘었다.

이런 나쁜 점은 무엇입니까? 일반적으로 조수라는 사람이 있는데, 그들의 손에 큰 권력이 있으니, 사람들에게 어떤 일을 어떻게 하는지 알려 줄 수 있지만, 그들은 보통 무책임한 사람이라고 말하지만, 일을 잘 하지 못하면 이 일을 책임질 필요가 없다. 이런 기업의 조직이 많을수록 조율 인원을 최대한 줄여야 한다.

세 번째 임무: 합리적인 결정을 내리다

노벨상 수상자 사이몽은 일찍이 관리의 본질을 결정하고 합리적인 결정을 하고 정확한 결정을 했다.

그럼 어떻게 결정을 잘 할 수 있을까? 결정을 잘해야 다음 몇 시에 주의해야 한다.

첫 번째로 문제의 소재를 파악하다.

문제의 소재를 파악해야만 결정이 올바르게 될 수 있다. 직장에서 정확한 문제를 찾지 못한 결정이 무효다.

두 번째는 어쩔 수 없는 상황에서 결정을 내리지 않도록 해야 한다.

강요된 상황에서 내린 결정은 일반적으로 좋은 결정은 아니기 때문에 가능한 한 피하는 것이 좋다.

세 번째는 이미 알고 있는 선택을 제외하고는 다른 선택을 시도해 보면 더 좋은 결정을 얻을 것이다.

4번째는 결정 자체가 중요하고 결정보다 시행력이 중요하다.

다섯 번째는 정책 결정에 주의해야 한다.

정확한 결정을 하려면 결정을 지켜야 하는 절차가 있어야 하며, 다른 의견들이 우리 결정에 대한 중요성에 주의해야 한다.

스론 통용차 사장은 내가 고급급 관리 인원을 초빙하는데 목적은 나에게 다른 의견을 제시할 것이라고 말했다.

만약 내 고급관리자가 회의에 있을 때, 혹은 우리가 결정을 할 때, 모두 나의 의견에 동의하는 것이며, 내가 옳다고 말하자면, 내가 뭘 할 것인가? 그래서 올바른 결정의 전제는 다른 의견을 가지고 표현해야 할 것이며, 결정을 끝내고 꼭 통일해야 한다.

마지막으로 이 모든 결정이 우리에게 가져온 결과는 무엇인지 알아야 한다. 모든 결정은 무엇인지.

또 하나의 결정을 고려해야 할 위험이 있다. 결정을 끝내고 실시한 뒤 계속 피드백을 실시하고 결과에 따라 결정을 조정하고, 사실상 정확한 결정을 하려면, 우리는 이러한 완전한 결정 과정이 필요하다.

네 번째 임무: 효과적인 감독과 통제 실시

직장에서 직원들을 대하거나 업무에 대한 신뢰와 통제를 함께 병행해야 한다. 신뢰만 감시하지 않는다면, 믿을 수 없는 믿음은 먼 길을 갈 수 없다. 반대로 한 관리자가 직원을 감시할 수 있다면, 직원들이 그에 대한 믿음이 하나도 없다는 것을 느낄 수 있다. CCTV는 결국 효력을 잃게 된다.

그래서 관리자는 신뢰를 배워야 한다. 또 다른 한편으로는 CCTV를 통해 신뢰를 남용하지 않게 하는 것은 관리자로 해야 할 임무다.

어떻게 해야만 효과적인 CCTV 를 수행할 수 있습니까? 관리자는 다음 몇 시에 주의해야 합니다.

첫째는 감독과 통제의 가장 중요한 코너만 간다.

자동차의 계기를 가지고 보면, 한 자동차 위의 표판과 계기가 모두 모니터에 쓰여 있는 것이며, 표판에는 여분의 기구와 계기가 없는 것이 왜일까? 이것들은 모두 우리가 감시해야 할 부분이고, 다른 부분은 통제할 필요가 없다.

관리를 하는 것도 마찬가지다. 우리가 너무 많은 것을 점검해 보면 오히려 이 CCTV 부분이 떨어진다.

두 번째는 추출 감사의 방법을 많이 채택하고, 반드시 점검해야 하지 않고, 일일이 검사를 하는 데 많은 시간을 들여야 한다는 것을 의미하며, 직원들에 대한 불신감을 뜻한다.

세 번째, 감독과 통제의 목적은 목표를 달성하기 위해서지 정보를 수집하기 위해서가 아니다.

많은 관리자들은 각양각색의 정보를 수집하는 것을 좋아한다. 그의 손에는 대량의 보고서가 있다. 하지만 이 보고서와 숫자 등은 우리가 목표를 달성하는 데 쓸모가 없으니 목표와 관련된 정보를 수집하지 마라.

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4번째, 감시 목적은 미래를 바꾸기 위해 미래를 우리의 뜻대로 발전시키는 것이지 사후 교정이 아니다.

모니터의 목적도 예방을 위해 미래를 통제해야 하는 것이지 사후 교정이 아니라 감시의 본질이다.

컨트롤을 완료하려면 6단계 완료해야 한다. 첫째, 통제의 범위를 확정해야 한다. 둘째, 제어의 관건 요소가 무엇인지, 셋째, 통제의 표준을 확정해야 한다. 넷째, 데이터 및 정보를 수집해야 한다. 다섯 번째, 평가 효과, 도대체 우리 모두의 기준이 예상 효과를 나타냈는지, 여섯, 수정해야 한다.

우리가 통제하는 내용은 인원의 통제, 임무의 통제, 원가 통제, 업무 흐름의 통제, 그리고 존재하는 위험의 통제, 모든 것은 관리자로 해야 할 임무이다.

다섯 번째 임무: 인재 배양

인재는 조직에서 가장 중요한 무형 자산이다.

그러나 이 방면의 대부분의 관리자들이 많은 곤혹을 겪고, 이런 문제를 자주 언급하는 것은 기업의 시장이 좋고 제품도 좋고, 기업이 할 수 있는 일이 많지만, 충분한 사람이 이 일을 완성하지 않으면 어떻게 해야 하는가? 보통 이런 문제를 해결하는 것은 인재를 키우고 적합한 인재를 찾아야 한다는 것이다. 이는 확실히 관리자로서 해야 할 임무, 직책, 고급 관리자로서 가장 중요한 임무이기도 하다.

그렇다면 어떻게 인재를 배양할 수 있을까? 공수병을 구하는 것이 좋을까, 내부에서 키우는 것이 좋을까? 표면에서 공수병을 모집하는 장점은 뻔한 것이고 가져오면 쓸 수 있지만 내부 직원을 키우는 것은 길고 무효한 과정인 것 같다.

그러나 회사의 장기적인 발전에서 가장 적합한 것은 내부 인재를 키우는 것이다.

공수병은 어떤 특수한 직책, 특정 시간에 적합할 수 있지만, 이들에게 바로 작용할 수 있는 것을 희망할 수는 없다.

한 사람이 회사 내부환경을 인식하고, 익숙한 과정이 1년 정도 걸릴 때, 3년째 능력을 제대로 발휘할 수 있기 때문이다. 하지만 현재 대부분의 기업가나 대리인 등 3년이 안 되기 때문에 내부 배양을 해야 한다. 이렇게 키우는 직원들은 이 회사의 환경, 문화에 완전히 적합하다는 것을 알고 회사의 가치관은 무엇인지 알고, 어떤 기준으로 일을 하는지 알기 때문에 내부 인재는 실제로는 외부 인재보다 더 좋다.

만약 우리가 기업이 장기적인 발전을 희망한다면, 스스로 내부 인재를 육성할 것이다.

目前一些做得比较好的跨国公司都在这样做，像宝洁公司，它的企业原则就是不从外面招经理人，而是所有的经理人都是内部成长，在完成内部培育人才的时候，应该关注四个要素：第一个要素是任务，也就是给员工大一点的任务，实际是给员工一个发展的空间;第二个要素是要关注员工的优点，想办法把员工的优点充分地发挥出来;第三个要素是给培养的员工配备一个好的上司，因为员工的成长很大程度上是靠榜样，所以想让一个员工成长，要给他一个好的上司，通常这个因素会让员工成长得很快;最后一个要素是考虑这个员工的特质，即他的优点和他的岗位是不是相匹配，这是一个有挑战性的岗位，还是一个按部就班去做就可以做好的岗位，是一个人能够独立完成的岗位，还是需要很多人去支持才能做好的岗位，就是要把合适的人放在合适的岗位上，这样才能够完

인재를 양성하다.

한 매니저의 지위가 높을수록 감독과 통제 및 인재를 육성하는 임무는 더욱 무겁다.

베르치에게 하루 종일 무슨 일을 하고 있는지 묻는다면, 그는 80%~90%의 시간을 감독통제와 인재를 양성하는 일, 그는 일년 사계절 내내 세계 각지에서 뛰어다니며 각 부서의 지도자들과 대화를 하며 목표를 제정하고 목표를 달성하는 정도, 선발 및 인재를 양성하고 있다.

동시에 그는 직접 수업을 하고 목적은 인재를 배양하기 위해서다.

기업의 마케팅 총감으로서 우리는 인재 배양 임무의 중요성을 알아볼 수 없다.