위대한 기업가들은 미래를 예지해야 한다

'http:'www.sjfzm.com /news /news /news /index (u cj.aaaast)'를'금융 /a'의 위기 음영에서 벗어나 주문 수량이 반등하면서 광동 동완 민영 마준걸 (미명)을 두통까지 느끼게 했다.

마준걸의 기업은 컴퓨터 트렁크 등 가장자리 제품을 주로 생산해 수출 위주로 한다.

인민폐의 평가절상은 제품의 이윤이 영점에 가까워졌는데, 그는 지금 “정말 함부로 주문을 받지 못하겠다 ”고 말했다.

바로 < p >

의 `착공은 이윤이 없으니, 착공하지 않으면 틀림없이 손실이 있을 것이다 ` 이것이 바로 마준걸의 현황에 대한 진실 사진이다.

금융위기 시기를 직접 목격한 기업들이 하나하나 쓰러지고 있는 마준걸이는 아직도 가슴이 두근거렸다.

지금은 그가 하루종일 걱정하는 것이 바로 자신이 전철을 밟을지, 미래가 어떤 위험을 만날 수 있을까.

“허풍과 서양 영화의 그 대사 같다. ‘나는 출발할 수 있지만 결말을 알 수 없다.”

마준걸이는 어쩔 수 없다.

바로 < p >

사전의 strong '-'집행력'을 아세요?

‘p ’이 베스트셀러인 7습관 ’의 작가인 스티븐 코비에서 보면 마준걸이의 걱정이 무리가 없다.

기업이 운행하는 것은 인등산처럼 언제든지 알 수 없는 안개 서리, 우박, 가파른 산길, 등반자가 앞길을 똑똑히 볼 수 없을 것이다.

기업이 직면한 위기는 일찍이 겪었던 것보다 더 심각할 수도 있다.

바로 < p >

'p'이 기업에 위기가 끼치는 위험 중 하나인 것은 위기에 직면하여 기업 결정의 집행력이 부족하다.

CEO 들은 위험에 대해 어떻게 대응할 것인지 고민하고 그에 따른 방범 전략을 세웠다.

그러나 기업 직원들은 개인의 전략 속 캐릭터를 잘 파악하고 이런 전략을 열심히 수행하고 기업이 위기를 통과할 수 있는 핵심 요소를 결정하고 있다.

바로 < p >

은 미국 회사연합회의 보고에 따라 집행의 힘과 집행의 일치성으로 CEO 들이 가장 주목하는 두 문제다.

흥미로운 것은 최근 몇 년 만에 나타난 것이다.

바로 < p >

'p '연구증명서, CEO 들의 걱정은 일리가 있다.

바로 < p >

'미국 프랭클린 코비의 한 조사에 미국사 15만 명의 직원을 방문했으며, 자신이 있는 회사의 목표를 알고 있는지 아닌지 모르겠다.

조사 결과 응답자의 15%가 이 질문에 대해 명확히 답변할 수 있었고, 이 15% 중 40%만이 무엇을 해야 할지 알 수 있었다.

바로 < p >

은 대체로 한 회사에 임의로 들어섰는데, 당신이 만난 사원 100명 중 15명이 자기 회사의 임무, 목표가 무엇인지 알 수 있는 6명이 그 임무를 완수하고 목표를 달성할 때 어떤 역할을 맡아야 할지 알 수 있다.

바로 < p >

의 실험 은 단지 6% 에 불과하니 당신의 회사를 위기에 우뚝 솟아 패배할 수 있습니까? < < p >

‘p ’과 더불어 가장 친한 동료, 회사의 핵심 관리라고 해도 CEO 의 회사의 목표를 알 수 없다.

한 전문 서비스사들의 조사에 따르면, 5명의 회사 고관들이 회사의 가장 중요한 10개 목표를 열거해 23개 항목을 총괄하고 있으며, 그중 2개는 다수의 보편적으로 언급됐다.

바로 < p >

은 사실상 한 회사가 소수 사람들만 잘 알고 적극적으로 회사의 중요한 목표를 달성하고 다른 사람들이 회사의 전략 목표를 잘 모르면서 어떻게 집행해야 할지 모르면, 이미 직면한 위기 형세를 더욱 악화시킬 수밖에 없다.

바로 < p >

'p'이 위기 시각에 자원 처리의 핵심 문제를 집중할 수 있는 것이 관건이다.

회사 일각의 지혜와 힘에 집중한다면 한두 가지 일을 바꾸면 회사의 상황이 크게 달라질 것이다.

바로 < p >

'p'의 좋은 집행체계, 어떤 요소를 포함하고 있는가? 스티븐 코드는 우선 목표에 전념해야 한다는 것을 분명하게 밝히고 팀 멤버들에게 전달해야 할 목표를 명확하게 전달해야 한다고 한다.

그 다음은 팀원들의 임무를 명확히 하고 임무를 완수하고 중요한 지표의 실현 과정을 추적해 목표를 확보하는 지표, 요소를 기록하고 기준에 이르는 사람들을 격려하고 있다.

또 정기적인 교류 메커니즘을 세워 팀원들이 서로의 성과를 알아야 한다.

바로 < p >

'a href ='http://www.sjfxm.com /news /index (c.aaaaaaas)'를 어렵게 이길 수 있다는 연구 결과가 나타났습니다.'htttp:'www.com /news /news /news /news /index (c.aas) 업체 (업체)가 모두 그들의 목표를 되풀이하고 엄격한 집행전략과 결과를 평가합니다.

“만약 이러한 원칙을 파악한다면, 극히 변화하는 환경에서도 원하는 결과를 얻을 수 있다.”

스티븐 코비는 생각했다.

바로 < p >

바로 `strong `위신 제거 `

은 예측할 수 없는 미래에 기업이나 개인이 만나는 또 다른 위기로 신임도가 급격히 떨어질 수도 있다.

글로벌 크레디터시장이 고액 이윤을 추구하는 신뢰 위기에 빠지면서 함정에 가득 찬 미지의 길에 사람들이 감속할 수 있다.

바로 < p >

‘p ’은 F1 레이스 경기를 좋아하면 이런 세부 사항을 알아볼 수 있다. 챔피언 마이클 ·서마혁이 수차로에 들어서면, 프라리차팀의 수차팀은 한 사람처럼 발맞춰 움직일 것이다.

바로 < p >

'p'은 F1 경주차의 세계에서 0.1초까지 0.01초의 차이로 결정했다.

승리의 차수는 항상 모든 영광을 누리고 있지만, 사실 팀의 공동노력으로 이 0.01초의 차이를 맺었다.

바로 < p >

'p 경주운전자는 일정 기간 동안 수차로에 들어가야 하고 20개 수습을 받은 수차원이 차에 뛰어올라 4개 타이어, 주유를 교체하고 수리해야 한다.

분명히 그들은 빠를수록 더 잘 해야 한다.

자동차 경주로는 수레도로에 10초씩 머물면 다른 차는 반 킬로미터로 전진할 수 있기 때문이다.

바로 < p >

‘p ’은 스티븐 코버에서 보기에 F1 레이크팀이 위기에 있는 기업과 비슷한 점이 있다.

시간 스트레스 하에 결정자는 다른 직장을 완성하는 팀을 위해 복잡한 명령을 빠르게 하달하고, 결정자는 자신에게 완전히 믿음을 가져야 한다. 그렇지 않으면 팀이 자신감을 잃게 될 것이다.

바로 < p >

‘p ’의 신임은 항상 두 개의 측정 가능한 결과와 비용에 영향을 준다.

신뢰감이 떨어지면 속도가 떨어지면 원가가 높아진다.

불신감은 모든 것을 어지럽히고 판매량이 떨어지고 고객이 냉담하게 변하고, 팀 구성원들이 의기소침하거나 완전히 붕괴된다.

불신감은 원가를 늘릴 수 있다. 만약 당신이 신뢰를 받지 않는다면, 사람들은 당신과 사업을 거부한다.

바로 < p >

'p'은'신뢰경제학'에서 가장 중요한 현실 문제는 모두 모르게 숨은'저신뢰세'를 지불하고 기업의 경영 원가 배제 부족으로 제품과 서비스회가 품질 차이로 판매되기 어렵기 때문에 현금유회는 고객 신고나 지급 거부로 인해 공급업체에 대한 신뢰를 잃고 미리 지불을 요구해 고객이 떠나게 된다.

바로 < p >

은 높은 신뢰도 아래 기업이 받은 수익 배당은 실적 승수와 같이 극대화와 기업의 측면을 높일 것이다.

바로 < p >

'p'을 어떻게 신임할 수 있을까? 스티븐 코비의 건의는 우선 공개와 투명한 메커니즘을 세우고 진실을 알려 사람들에게 실증할 기회를 알려야 한다. 그 다음은 공약을 지키고 과잉공약과 공수표를 끊고 결국 기업에 실망하고 최종 불신을 초래했다.

바로 < p >

‘p ’의 다른 중요한 부분은 바로 신임을 전달하는 것이다.

위신의 직접적인 표현은 미시적 관리 방면의 일과 친분이 된다.

뛰어난 직원이 중임을 맡는다면 신뢰를 받게 되고 그런 믿음을 전달할 수 있다.

신뢰를 얻지 못한 뛰어난 직원들은 위기가 그들에게 또 다른 성과를 얻는 기회가 될 것이다.

바로 < p >

바로'strong '책략 < < strong < < < < 의 > 의 < < 의 < 의 < 의 >

‘ p '(경제 침체) 는 기업에 상해를 끼치지만, 종종 잘못된 결정을 내리며 기업에 끼치는 상처가 더 크다.

저조한 시기에 다수 기업들은 감원, 자산을 현금으로 바꾸거나 중지하는 항목을 선택한다.

바로 < p >

'p'이 맞을지도 모른다.

등산처럼 높이 올라가면 등가방이 무거운 것을 느낄 수 있고, 중요하지 않고 기어오르거나, 다른 사람의 마음을 편히 하고 민첩한 것을 버려야 한다. 그래야 정상에 도달할 수 있다.

이에 따라 고슴도치처럼 몸을 웅크리고 위기를 기다리는 기업들이 많다.

바로 < p >

‘p > 하지만 스티븐 코드는 기업의 경장 > 을 반드시 ‘ 가벼워야 한다. "전략이 있어야 한다.

기업이 직면하는 도전이 커질수록 전반적 계획과 집중력을 갖추어야 한다.

바로 < p >

의 위기는 바로 고객으로부터 재무 계좌로 옮길 수 있다.

예산과 수지 균형에 정력을 기울여 무턱대고 원가를 줄일 수 있고 가치 있고 기업의 장기적인 발전에 도움이 되는 것을 무시하는 것이다.

바로 < p >