HR賃金調整時間はどうやって従業員と疎通しますか？

何ですか？もちろん給料です。

言わない

1.給与理念と制度：

社員に会社の給与構成、すなわち固定給与、変動給与、福祉などの全体報酬に占める割合を明らかにしてもらうべきです。

もし会社が明確な政策を持っているなら、その部分を従業員マニュアルに入れて、新入社員の訓練時によく伝えてください。

しかし、年度の賃金調整の場合、会社は再度全従業員に知らせる必要があります。

2.給与調整政策：

例えば、様々なレベルや様々なパフォーマンスの従業員に対して、会社の賃金調整政策はどうですか？

賃金調整政策は会社の給料理念と制度に適合する必要がありますが、その年度の会社の業績表現、市場状況に従って弾力的に調整します。

3.給与に影響する要因：

会社は今年、給与の調整ができるかどうか、給与の調整幅はなぜですか？これは年度の市場景気、会社の営業収入と密接に関係しています。そのため、社員に年度の市場給与動向や会社の業績状況などを把握させる必要があります。

一部の部分は灰色の敏感地帯に属しています。

各会社は自分で軽重を量るべきです。従業員の抗議、労働組合の非難など、自分が対応できるかどうか、コントロールできるかどうかを考えなければなりません。

七、八分の自信があっても、まず砂場で練習してから、あるかもしれない状況や解決方法をよく予想してください。

この敏感地帯には、会社全体の給与調整予算、部門別の賃上げ幅などが含まれています。これらの情報に対するコミュニケーションは弾力性のある調整ができます。一部の会社は高管層だけに通じるようにして、全員のコミュニケーションをしないようにしています。

口を守るということは、もちろん実際の給料の数字です。主管達は特に覚えています。他の従業員の賃上げ幅や給料については、どの部下にも言及しないでください。これは従業員の競争向上の手段の一つです。

通常の給与調整コミュニケーションは全員のコミュニケーションと個別のコミュニケーションの二つの種類に分けられます。全員のコミュニケーションは総経理と人事担当者によって行われます。総経理は賞与戦略と理念を伝達することに重点を置いています。HRは給与調整の流れとその中の操作の詳細を説明します。例えば、会社の給料はどのように市場の位置づけを行いますか？

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緩衝者

普通は給料に言及して、自然と連想します。

直属の主管者として、所轄の部属と彼の前年度の業績表現を話す必要があります。

「事実に基づいて話す」というのは、その従業員の前年度のどのような表現が正しいか、どのようなことが改善されるべきかを根拠に提出しなければならないかということです。この時は感情的、憶測的な言葉を使わないようにしてください。

パフォーマンス面谈の前に、先にその社员と仕事の付き合いがある同僚、部下または取引先に闻いて、いくつかの事例を収集してパフォーマンスの基准としていますが、あまり先入観がないようにしてください。

社員に機会を与えて、彼の話を聞いてみます。